تحتاج المؤسسات التي تقارن بين منهجيات إدارة الجودة إلى التمييز بين الفلسفات الشاملة على مستوى المؤسسة، وأساليب تحسين العمليات، وممارسات التحسين المستمر، والمعايير الرسمية لنظم الإدارة. تتناول إدارة الجودة الشاملة، والإدارة الرشيقة، وكايزن، ومعايير المنظمة الدولية للتوحيد القياسي الجودة من مستويات تنظيمية مختلفة، ولذلك يعتمد الاختيار المناسب على أهداف العمل، ونضج العمليات، وقدرات القوى العاملة، ومتطلبات الامتثال.
تبدأ إدارة الجودة بفهم كيفية تحديد المشكلات، وضبط العمليات، وتحسين الأداء، والحفاظ على المعايير. ومن المفيد فهم عجلة ديمنغ، المعروفة بدورة خطط–نفذ–تحقق–اتخذ إجراء، ودورها في نظم الجودة، لأن هذه الدورة توفر منطقاً متكرراً للتحسين تشترك فيه العديد من أساليب الجودة. وتصبح المقارنة أكثر وضوحاً عند النظر إلى هذه الدورة باعتبارها إطاراً للتحسين يدعم المنهجيات المختلفة ولا يحل محلها.
ما المشكلة التي تحاول المؤسسات حلها باستخدام منهجيات إدارة الجودة؟
تستخدم المؤسسات منهجيات إدارة الجودة لضبط التباين، وتقليل العيوب، وتحسين العمليات، وتحقيق رضا العملاء، وإنشاء معايير أداء قابلة للتكرار عبر الإدارات والموردين والأنشطة التشغيلية.
نادراً ما تكون المشكلة مجرد نقص في إجراءات الجودة. ففي بيئات الأعمال بين المؤسسات، غالباً ما تنتج مشكلات الجودة عن عدم اتساق العمليات، وعدم وضوح المسؤوليات، وضعف القياس، وكثرة الهدر، وتكرار العيوب، وضعف التوثيق، أو محدودية قدرات الموظفين.
يمكن أن تواجه مؤسسة صناعية عيوباً في الإنتاج ناتجة عن التباين في العمليات. وقد تواجه مؤسسة للخدمات المالية مشكلات في الجودة بسبب عدم اتساق معالجة الحالات. ويمكن لمؤسسة صحية أن تواجه مخاطر تتعلق بالجودة بسبب فجوات التوثيق وانحرافات العمليات. وتختلف المشكلة الأساسية من مؤسسة إلى أخرى، إلا أن كل حالة تحتاج إلى أسلوب منظم للتشخيص والتحسين.
ولهذا السبب تقارن المؤسسات بين المنهجيات بدلاً من اعتماد أكثر الأطر شهرة بصورة تلقائية. توفر إدارة الجودة الشاملة فلسفة للجودة على مستوى المؤسسة بأكملها. وتركز الإدارة الرشيقة على القيمة وتقليل الهدر. ويؤكد منهج كايزن على التحسين المستمر التدريجي. بينما توفر معايير المنظمة الدولية للتوحيد القياسي متطلبات رسمية لنظام الإدارة.
ويكتسب هذا التمييز أهمية خاصة لفرق الموارد البشرية والتعلم والتطوير. فلا يتم تطبيق منهجية الجودة من خلال التوثيق وحده. بل يحتاج الموظفون إلى المعرفة والسلوكيات والمهارات التحليلية والوعي بالعمليات اللازمة للعمل وفقاً للمنهجية المعتمدة.
كيف تقارن إدارة الجودة الشاملة بالإدارة الرشيقة وكايزن ومعايير المنظمة الدولية للتوحيد القياسي؟
توفر إدارة الجودة الشاملة فلسفة أوسع للجودة على مستوى المؤسسة، بينما تركز الإدارة الرشيقة على القيمة وتقليل الهدر، ويؤكد كايزن على التحسين المستمر التدريجي، وتحدد معايير المنظمة الدولية للتوحيد القياسي متطلبات نظم الإدارة الموثقة وضوابط المطابقة.
إدارة الجودة الشاملة هي نهج على مستوى المؤسسة بأكملها ينظر إلى الجودة باعتبارها مسؤولية مشتركة بين مختلف الوظائف. ويتجاوز تركيزها عمليات التفتيش، إذ تربط بين القيادة، ومشاركة الموظفين، ومتطلبات العملاء، وإدارة العمليات، والقياس، والتحسين المستمر باعتبارها عناصر مترابطة للأداء المؤسسي.
أما الإدارة الرشيقة فترتبط بصورة أكبر بتحسين تدفق العمليات وإزالة الأنشطة التي لا تضيف قيمة للعميل. وتشمل مفاهيمها تحليل تدفق القيمة، والعمل المعياري، والإدارة المرئية، وتدفق العمليات، وأنظمة السحب، وتقليل الهدر. وتناسب الإدارة الرشيقة بصورة خاصة الحالات التي تؤثر فيها التأخيرات، وكثرة عمليات التسليم بين الإدارات، وإعادة العمل، والمخزون الزائد، والمعالجة غير الضرورية، أو عدم كفاءة سير العمل في الأداء.
ويُعد كايزن ممارسة للتحسين المستمر من خلال تغييرات متكررة ومنظمة وتدريجية. وغالباً ما يشارك الموظفون العاملون في الخطوط الأمامية في هذه الممارسة، لأن الموظفين الأقرب إلى العملية يستطيعون تحديد المشكلات التشغيلية بسرعة. ولا يتطلب كايزن إعادة تصميم المؤسسة بالكامل قبل بدء التحسين.
أما معايير المنظمة الدولية للتوحيد القياسي، وبالأخص معيار الأيزو 9001، فتعمل بطريقة مختلفة. يحدد الأيزو 9001 متطلبات نظام إدارة الجودة، ويضع نظاماً منظماً حول مجالات مثل سياق المؤسسة، والقيادة، والتخطيط، والدعم، والتشغيل، وتقييم الأداء، والتحسين. وتتضمن الشهادة عملية تقييم خارجية للتحقق من المطابقة، ولا تقتصر على حضور التدريب.
لذلك تتداخل هذه الأساليب دون أن تكون متطابقة أو قابلة للاستبدال بالكامل. يمكن للمؤسسة استخدام أدوات الإدارة الرشيقة ضمن ثقافة إدارة الجودة الشاملة، وتطبيق فعاليات كايزن على العمليات الرشيقة، وتشغيل نظام لإدارة الجودة وفق الأيزو 9001 بالتوازي مع كلا النهجين.
متى تكون إدارة الجودة الشاملة هي النهج الأقوى؟
تكون إدارة الجودة الشاملة أكثر ملاءمة عندما تحتاج الجودة إلى أن تصبح مبدأً إدارياً على مستوى المؤسسة، يشمل القيادة والموظفين والعملاء والموردين والعمليات والقياس والتحسين المستمر، بدلاً من حصرها في نشاط قسم الجودة.
تناسب إدارة الجودة الشاملة المؤسسات التي تتجاوز فيها مشكلات الجودة حدود الإدارات المنفردة. فعلى سبيل المثال، يمكن أن تتضمن شكوى العميل التواصل مع المبيعات، وإدخال الطلبات، والإنتاج، والخدمات اللوجستية، وخدمة العملاء، والشؤون المالية. ومعالجة المشكلة باعتبارها مسؤولية قسم الجودة فقط لا تؤدي إلى تغيير العملية الأوسع.
كما تناسب إدارة الجودة الشاملة المؤسسات التي تسعى إلى إحداث تغيير ثقافي. وتعتمد فعاليتها على سلوك القيادة ومشاركة الموظفين. ويحتاج المديرون إلى التعامل مع الجودة باعتبارها جزءاً من عملية اتخاذ القرارات التشغيلية، وليس نشاط تفتيش يتم بعد الانتهاء من العمل.
وهذا يخلق متطلباً لتطوير القوى العاملة بالنسبة إلى فرق الموارد البشرية. ويحتاج الموظفون إلى الكفاءة في تحديد المشكلات، والتفكير القائم على العمليات، وفهم متطلبات العملاء، وتحليل الأسباب الجذرية، وقياس الأداء، وأساليب التحسين.
لذلك يكون تدريب إدارة الجودة الشاملة أكثر فعالية عندما يربط مبادئ الإدارة بالعمليات الفعلية في بيئة العمل. أما البرنامج النظري الذي يعرّف مفاهيم الجودة دون تطبيق عملي فيوفر المعرفة، لكنه لا يطور بالضرورة القدرة المؤسسية المطلوبة.
كما تتطلب إدارة الجودة الشاملة تكاملاً إدارياً أقوى من مشروع تحسين منفصل. ويجب مواءمة أهداف الجودة مع أهداف الأعمال، ومؤشرات الأداء التشغيلية، ومسؤوليات الموظفين، وتوقعات العملاء.
متى تكون الإدارة الرشيقة أكثر ملاءمة؟
تكون الإدارة الرشيقة أكثر ملاءمة عندما تحتاج المؤسسة إلى تحسين تدفق العمليات، وإزالة الهدر، وتقليل أوقات الإنجاز، والحد من الأنشطة غير الضرورية، وزيادة القيمة المقدمة للعميل من خلال تحسين تشغيلي منهجي.
تبدأ الإدارة الرشيقة بالسؤال عن الأنشطة التي تحقق قيمة للعميل. وتصبح الأنشطة التي تستهلك الموارد دون أن تضيف قيمة مرشحة للإلغاء أو التقليل أو إعادة التصميم.
لنفترض وجود عملية مشتريات تتضمن عشر مراحل للموافقة على المشتريات الروتينية. إذا كانت ثلاث مراحل فقط تسيطر فعلياً على المخاطر، فإن الموافقات السبع المتبقية تؤدي إلى زيادة وقت الانتظار دون تحقيق قيمة مماثلة. يحلل نهج الإدارة الرشيقة التدفق الكامل للعمل بدلاً من التعامل مع كل موافقة كنشاط منفصل.
كما توفر الإدارة الرشيقة أدوات عملية لتحليل العمليات. ويساعد تخطيط تدفق القيمة الفرق على تصور حركة المعلومات والعمل. وينظم نظام الخطوات الخمس بيئة العمل ويوفر رقابة مرئية. ويحدد العمل المعياري خط أساس ثابتاً لتنفيذ العمليات. بينما يدعم نظام كانبان تدفق العمل المنضبط والنشاط القائم على الطلب.
ويتطلب التعلم هنا تطبيقاً عملياً. يحتاج الموظفون إلى فهم كيفية ظهور الهدر داخل عملياتهم الخاصة. ويمكن لفريق الشؤون المالية تحديد الموافقات غير الضرورية، بينما يستطيع فريق الموارد البشرية تحليل عمليات انتقال المهام خلال التوظيف، ويمكن لفريق العمليات دراسة أوقات الانتظار وإعادة العمل.
وهذا يجعل الإدارة الرشيقة مناسبة بصورة خاصة للمؤسسات التي يمثل الأداء التشغيلي القابل للقياس لديها أولوية مباشرة. وتوفر مؤشرات مثل مدة الإنجاز، ووقت الدورة، ونسبة الإنجاز من المرة الأولى، وحجم العمل قيد التنفيذ، ومعدلات العيوب، وقدرة العمليات أدلة على التحسن.
ولا تحل الإدارة الرشيقة محل الحوكمة الأوسع للجودة. إذ يمكن للمؤسسة استخدام الإدارة الرشيقة لتحسين العمليات مع الحفاظ على مبادئ إدارة الجودة الشاملة أو نظام إدارة قائم على معايير الجودة الدولية.
لماذا يختلف كايزن عن الإدارة الرشيقة؟
يختلف كايزن عن الإدارة الرشيقة لأن كايزن يصف ممارسة للتحسين المستمر تركز على التغيير التدريجي المتكرر، بينما تمثل الإدارة الرشيقة فلسفة تشغيلية أوسع تركز على قيمة العميل والتدفق وتقليل الهدر وكفاءة العمليات.
غالباً ما يُستخدم كايزن داخل بيئات الإدارة الرشيقة، لكن المفهومين ليسا متطابقين. تضع الإدارة الرشيقة نظاماً أوسع لفهم كيفية تقديم القيمة وتحسينها، بينما يوفر كايزن آلية عملية لتحسين العمل بصورة متكررة.
يمكن أن يتضمن نشاط كايزن فريقاً صغيراً يدرس مشكلة تشغيلية متكررة، ويحدد سببها الجذري، ويختبر تغييراً، ويقيس النتيجة، ثم يضع التحسين الناجح ضمن الإجراءات المعيارية. وبعد ذلك تستمر العملية من خلال البحث عن فرصة تحسين جديدة.
ويؤدي هذا النهج إلى توقع مختلف من القوى العاملة. فالموظفون لا يكونون مجرد متلقين للإجراءات، بل يصبحون مشاركين في تحديد العمليات التي يعملون بها وتحسينها.
كما يتوافق كايزن بصورة طبيعية مع عجلة ديمنغ. حيث تخطط الفرق للتحسين، وتنفذه، وتتحقق من نتائجه، ثم تتخذ الإجراء المناسب بناءً على الأدلة. وبعد ذلك تتكرر الدورة.
وبالنسبة لفرق التعلم والتطوير، يتطلب تدريب كايزن أكثر من شرح الفلسفة. يحتاج المشاركون إلى ممارسة تحديد المشكلات، وتحليل الأسباب، واختبار الإجراءات التصحيحية، وقياس النتائج، والتواصل بشأن التحسينات.
لذلك يكون كايزن مفيداً بصورة خاصة عندما ترغب المؤسسات في إشراك الموظفين بصورة مستمرة بدلاً من الاعتماد على مشاريع تحسين دورية يديرها المتخصصون فقط.
كيف تختلف معايير المنظمة الدولية للتوحيد القياسي عن منهجيات التحسين؟
تختلف معايير المنظمة الدولية للتوحيد القياسي لأنها تحدد متطلبات لنظام الإدارة بدلاً من عملها بصورة أساسية كأسلوب للتحسين؛ وتستخدمها المؤسسات لتنظيم العمليات والمسؤوليات والضوابط والأدلة والتقييم والتحسين المستمر.
يُعد معيار الأيزو 9001 المعيار الأكثر ارتباطاً بإدارة الجودة العامة. ويوفر إطاراً لإنشاء نظام لإدارة الجودة والحفاظ عليه استناداً إلى متطلبات محددة.
ويكتسب الفرق بين الأيزو والإدارة الرشيقة وكايزن أهمية كبيرة أثناء التخطيط المؤسسي. يجيب الأيزو عن أسئلة تتعلق بوجود الضوابط المناسبة داخل نظام الإدارة وقدرة المؤسسة على إثبات المطابقة. بينما تركز الإدارة الرشيقة وكايزن بصورة مباشرة على تحسين طريقة تنفيذ العمل.
يمكن أن يتضمن النظام القائم على الأيزو الإجراءات التصحيحية، وعمليات التدقيق الداخلي، والمعلومات الموثقة، وتقييم الأداء، والتركيز على العملاء، والتفكير القائم على المخاطر، والتحسين المستمر. وتوفر هذه الآليات الانضباط المؤسسي.
بعد ذلك يمكن للإدارة الرشيقة تحسين العمليات التي يحكمها هذا النظام. ويمكن لكايزن إنشاء تحسينات متكررة داخل هذه العمليات. ويمكن لإدارة الجودة الشاملة إنشاء الثقافة الإدارية الأوسع التي تدعم الجودة.
ويوضح هذا التكامل سبب عدم الحاجة في كثير من الحالات إلى اختيار منهجية واحدة حصراً. فغالباً ما تحقق المؤسسات قيمة أكبر عندما تفهم الدور الذي تؤديه كل منهجية ضمن البنية الأوسع لإدارة الجودة.
كما ينشئ الأيزو متطلبات تدريب مختلفة. يحتاج الموظفون إلى فهم الإجراءات والمسؤوليات والضوابط والسجلات وإدارة حالات عدم المطابقة ومتطلبات التدقيق ذات الصلة. بينما يحتاج المديرون إلى قدرات إضافية في أهداف الجودة وتقييم الأداء والمخاطر والإجراءات التصحيحية وحوكمة النظام.
أي منهجية لإدارة الجودة تناسب الاحتياجات المؤسسية المختلفة؟
تعتمد المنهجية الأقوى على المشكلة المؤسسية الأساسية: تناسب إدارة الجودة الشاملة التحول الثقافي والجودة على مستوى المؤسسة، وتناسب الإدارة الرشيقة مشكلات الهدر والتدفق، ويناسب كايزن التحسين التدريجي، بينما يناسب الأيزو حوكمة نظم الجودة والمطابقة المنظمة.
المؤسسة التي تعاني من عدم اتساق مسؤوليات الجودة بين الإدارات لديها مبرر أقوى لتطبيق إدارة الجودة الشاملة، لأن مشكلتها الأساسية تتعلق بالفلسفة الإدارية والسلوك التنظيمي.
أما المؤسسة التي تعاني من طول أوقات المعالجة وارتفاع الهدر التشغيلي فلديها مبرر أقوى لتطبيق الإدارة الرشيقة، لأن الأولوية لديها هي تحسين أداء العمليات.
ويمكن للمؤسسة التي تمتلك فرقاً نشطة في الخطوط الأمامية ومشكلات تشغيلية صغيرة ومتكررة استخدام كايزن لترسيخ التحسين المستمر باعتباره جزءاً من العمل اليومي.
أما المؤسسة التي تحتاج إلى نظام رسمي لإدارة الجودة، وضوابط موثقة، وتقييم منهجي، وشهادة خارجية، فلديها حاجة أقوى إلى الأيزو.
ويعتمد القرار أيضاً على نضج العمليات. فالمؤسسة التي تفتقر إلى عمليات مستقرة تحتاج غالباً إلى التوحيد قبل الانتقال إلى أنشطة تحسين متقدمة. أما المؤسسة التي تمتلك عمليات ناضجة وبيانات موثوقة فيمكنها الانتقال إلى تحسين أعمق للعمليات.
وتعد قدرات القوى العاملة عاملاً آخر في اتخاذ القرار. إذ يصعب الحفاظ على أي منهجية عندما يفتقر الموظفون إلى المهارات التحليلية أو عندما يعجز المديرون عن تفسير بيانات العمليات.
وهنا يرتبط التطوير المهني مباشرة بأداء الجودة. وتوفر دورات تدريبية في إدارة الجودة وستة سيجما مساراً تعليمياً يغطي مفاهيم إدارة الجودة وستة سيجما، بما في ذلك تخطيط العمليات، وتحليل الأسباب الجذرية، وضبط الجودة، وأساليب التحسين القائمة على البيانات.
كيف ينبغي لفرق الموارد البشرية تقييم أساليب التدريب في إدارة الجودة؟
ينبغي لفرق الموارد البشرية تقييم تدريب الجودة من خلال مواءمة عمق التعلم، وطريقة تقديم التدريب، والتطبيق في بيئة العمل، وأدوار المتعلمين، ونتائج الأداء القابلة للقياس مع منهجية الجودة التي تسعى المؤسسة إلى تطبيقها أو تعزيزها.
تختلف متطلبات التدريب بصورة كبيرة بين مرحلة التوعية ومرحلة التطبيق. يحتاج كبار المديرين إلى الفهم الاستراتيجي والقدرة على الحوكمة. ويحتاج متخصصو الجودة إلى مهارات التحليل والتحسين. ويحتاج المشرفون إلى قدرات ضبط العمليات وحل المشكلات. بينما يحتاج الموظفون في الخطوط الأمامية إلى معرفة عملية ترتبط مباشرة بمهامهم اليومية.
كما تؤثر طريقة تقديم التدريب في مستوى التطبيق. يدعم التدريب داخل قاعات الدراسة بقيادة المدرب النقاش وحل المشكلات بصورة ميسرة. ويدعم التدريب المباشر عبر الإنترنت الفرق الموزعة جغرافياً. بينما تتيح البرامج المؤسسية داخل مقر العمل استخدام العمليات الفعلية للمؤسسة ومشكلاتها المتعلقة بالأداء ضمن أنشطة التدريب.
ويرتبط تصميم التدريب الأكثر فائدة بالأدلة التشغيلية. ويمكن للمشاركين تحليل عملية حقيقية، ودراسة العيوب، وتحديد الأسباب الجذرية، وتطبيق دورة خطط–نفذ–تحقق–اتخذ إجراء، وتقييم فرص التحسين، وتحديد مؤشرات الأداء المناسبة.
كما ينبغي أن يعكس التقييم القدرات المطلوبة في بيئة العمل. يقيس الاختبار الكتابي المعرفة والفهم، بينما يوضح تمرين تحسين العمليات القدرة على التطبيق. ويقدم مشروع التحسين المكتمل دليلاً أقوى على انتقال أثر التعلم إلى بيئة العمل.
وبالنسبة لقادة الموارد البشرية والتعلم والتطوير، يساعد هذا التمييز على إجراء تقييم أفضل للعائد على الاستثمار. ويمكن قياس أثر التدريب من خلال مؤشرات مثل انخفاض العيوب، وتحسن زمن الدورة، وتقليل إعادة العمل، وانخفاض شكاوى العملاء، ونتائج التدقيق، والالتزام بالعمليات، ومشاركة الموظفين في أنشطة التحسين.
كيف يمكن للمؤسسات الجمع بين إدارة الجودة الشاملة والإدارة الرشيقة وكايزن والأيزو؟
يمكن للمؤسسات الجمع بين الأساليب الأربعة من خلال استخدام إدارة الجودة الشاملة كفلسفة للجودة على مستوى المؤسسة، والأيزو كهيكل لنظام الإدارة، والإدارة الرشيقة كمنهجية لتحسين العمليات، وكايزن كممارسة للتحسين المستمر ينفذها الموظفون.
يساعد هذا النموذج المتكامل على تجنب التعامل مع منهجيات الجودة باعتبارها خيارات متنافسة. فكل منهجية تؤدي وظيفة مختلفة.
تضع إدارة الجودة الشاملة التوقع المؤسسي بأن الجودة مسؤولية الجميع. ويوفر الأيزو نظاماً منظماً للإدارة يتضمن ضوابط محددة وآليات للتقييم. وتفحص الإدارة الرشيقة العمليات لتحديد مشكلات الهدر والتدفق. بينما يوفر كايزن آلية متكررة لإجراء تحسينات صغيرة.
وتربط عجلة ديمنغ هذه العناصر لأن دورة خطط–نفذ–تحقق–اتخذ إجراء توفر منطقاً متكرراً لاختبار التغيير وتقييمه والحفاظ عليه. ولا تقتصر هذه الدورة على منهجية واحدة.
يبدأ التسلسل العملي بالأهداف المؤسسية ومتطلبات الجودة. ثم تُقيّم العمليات من حيث الأداء والمخاطر. وبعد ذلك تُرتب فرص التحسين حسب الأولوية. وتطبق الفرق أسلوب التحسين الرشيق أو أسلوب كايزن المناسب. ثم تُقاس النتائج، وتُوحّد التغييرات الناجحة، وتوفر ضوابط الأيزو ومبادئ إدارة الجودة الشاملة الهيكل الإداري والثقافي اللازم للحفاظ على التحسين.
كما يدعم هذا النهج تطوير القوى العاملة. إذ تحصل المجموعات المختلفة من الموظفين على مستويات تدريب مختلفة مع العمل جميعاً نحو أهداف الجودة نفسها.
اكتشف المزيد من الرؤى المتخصصة:
ما الذي ينبغي للمؤسسات تقييمه قبل اختيار منهجية لإدارة الجودة؟
ينبغي للمؤسسات تقييم أهداف الأعمال، ومشكلات الجودة، ونضج العمليات، ومتطلبات الامتثال، وقدرات القوى العاملة، والتزام القيادة، والبيانات المتاحة، ونطاق التحسين، ومؤشرات الأداء القابلة للقياس قبل اختيار المنهجية.
يتعلق السؤال الأول بالمشكلة الفعلية. فاختيار الإدارة الرشيقة لأنها شائعة لا يحل مشكلة الحوكمة. واختيار الأيزو لأن الحصول على الشهادة متاح لا يؤدي تلقائياً إلى إزالة هدر العمليات. كما أن اختيار كايزن لا يلغي الحاجة إلى نظام إدارة منظم.
ويتعلق السؤال الثاني بنطاق التطبيق. إذ يتطلب تحسين عملية واحدة تدخلاً مختلفاً عن التحول الشامل في الجودة على مستوى المؤسسة.
أما السؤال الثالث فيتعلق بالقدرات. تحتاج منهجيات الجودة إلى أشخاص قادرين على تفسير العمليات، وتحديد التباين، وتحليل الأسباب، واستخدام الأدلة، والحفاظ على المعايير الجديدة.
ويتعلق السؤال الرابع بالقياس. يحتاج كل تطبيق إلى خط أساس. فمن دون قياس أولي للأداء، لا تستطيع المؤسسات التمييز بين التحسن والتغير التشغيلي الطبيعي.
أما السؤال الخامس فيتعلق بالاستدامة. فالتحسين الناجح الذي يختفي بعد ثلاثة أشهر تكون قيمته المؤسسية محدودة. وتحتاج المؤسسة إلى المعايير، والملكية الواضحة، والمراجعة الإدارية، والتدريب، والمراقبة للحفاظ على المكاسب.
عندما ينتقل التقييم من فهم منهجيات الجودة إلى اختيار برنامج عملي لتطوير قدرات الجودة، يمكن للمؤسسات مراجعة دورة ممارسات إدارة الجودة وتركيزها على أفضل الممارسات القابلة للتطبيق. وتمثل هذه المرحلة نقطة الانتقال من البحث في مرحلة المقارنة إلى تقييم الخيارات في مرحلة اتخاذ القرار.
كيف ينبغي للمؤسسات قياس فعالية التدريب في إدارة الجودة؟
ينبغي قياس فعالية تدريب الجودة من خلال اكتساب المعرفة، والتطبيق في بيئة العمل، وأداء العمليات، والتغير السلوكي، والنتائج المالية أو التشغيلية المرتبطة بمنهجية الجودة التي اختارتها المؤسسة.
توضح مؤشرات التعلم ما إذا كان المشاركون قد فهموا الموضوع. وتوضح مؤشرات التطبيق ما إذا كان الموظفون قد غيروا طريقة عملهم. بينما توضح مؤشرات الأعمال ما إذا كان هذا التغيير قد أنتج قيمة قابلة للقياس.
وفي إدارة الجودة الشاملة، يمكن للمؤسسات متابعة مشاركة الموظفين، وملكية الجودة، ورضا العملاء، وأنشطة التحسين المشتركة بين الإدارات، وأداء المراجعات الإدارية.
وفي الإدارة الرشيقة، توفر مدة الدورة، ومدة الإنجاز، والهدر، وحجم العمل قيد التنفيذ، ومعدل الإنتاجية، ونسبة الإنجاز من المرة الأولى مؤشرات مناسبة للقياس.
وفي كايزن، يمكن للمؤسسات قياس عدد أفكار التحسين التي تم تنفيذها، والوقت اللازم لإغلاق إجراءات التحسين، وتكرار المشكلات، واستمرارية مكاسب العمليات.
أما في الأنظمة القائمة على الأيزو، فتقدم نتائج التدقيق، وحالات عدم المطابقة، وإغلاق الإجراءات التصحيحية، وأداء العمليات، وشكاوى العملاء، وفعالية نظام الإدارة أدلة مفيدة.
ثم يربط قياس العائد على الاستثمار هذه النتائج بالقيمة المالية. فإذا أدى تدخل متعلق بالجودة إلى خفض تكاليف إعادة العمل بمقدار 40,000 جنيه إسترليني سنوياً، بينما استثمرت المؤسسة 15,000 جنيه إسترليني في التدريب والتطبيق، فإن العائد المالي المباشر يبلغ 25,000 جنيه إسترليني قبل احتساب الفوائد الأوسع.
لذلك تربط أنظمة القياس الأقوى بين بيانات التعلم والبيانات التشغيلية. ولا يثبت إكمال الدورة التدريبية وحده حدوث تحسن في الجودة.