عجلة ديمنغ، المعروفة باسم دورة التحسين المستمر، هي دورة لتحسين الجودة تتكوّن من أربع مراحل: خطّط، نفّذ، تحقّق، واتخذ الإجراء. تستخدم المؤسسات هذه الدورة لتحديد مشكلات العمليات، واختبار التحسينات، وقياس النتائج، وتوحيد التغييرات الناجحة، وإنشاء نظام متكرر لضمان الجودة التشغيلية.
تُعد عجلة ديمنغ منهجية منظمة للتحسين المستمر. وتُنشئ المراحل الأربع دورة متكررة للإدارة والتحسين، بدلاً من كونها مشروعاً واحداً لتحسين الجودة. ويربط هذا النموذج بين التخطيط والتنفيذ والقياس والإجراءات التصحيحية وتوحيد الإجراءات ضمن إطار تشغيلي واحد.
يرتبط مفهوم عجلة ديمنغ ارتباطاً وثيقاً بـ ويليام إدواردز ديمنغ، وهو أحد أبرز مفكري إدارة الجودة الذين أثرت أعمالهم في أساليب تحسين الأداء المؤسسي الحديثة. وتتكون الدورة من أربع مراحل هي: خطّط، نفّذ، تحقّق، واتخذ الإجراء. ولكل مرحلة نشاط إداري محدد.
في مرحلة التخطيط، يحدد الفريق المشكلة، ويحدد مستوى الأداء الحالي، ويبحث عن الأسباب المحتملة، ويضع هدفاً قابلاً للقياس للتحسين. فعلى سبيل المثال، يمكن لقسم خدمة العملاء تحديد أن معدل الشكاوى يبلغ 14%، ثم تحليل ظروف العملية التي تؤدي إلى تكرار هذه الشكاوى.
في مرحلة التنفيذ، يتم تطبيق التغيير المخطط له على نطاق محدود وتحت رقابة مناسبة. ويمكن للقسم اختبار إجراء جديد للرد على العملاء مع فريق واحد قبل تطبيقه على المؤسسة بأكملها. ويتم خلال هذه المرحلة تحديد التدريب وتعليمات العمل والمسؤوليات وطرق جمع البيانات.
في مرحلة التحقق، يتم قياس النتائج ومقارنتها بالهدف الأصلي. ويدرس المديرون مؤشرات الأداء الرئيسية مثل معدلات الأخطاء، ومدة معالجة الطلبات، وشكاوى العملاء، وإعادة العمل، والإنتاجية، والامتثال. والهدف هو تحديد ما إذا كان التغيير قد حقق تحسناً قابلاً للقياس.
في مرحلة اتخاذ الإجراء، يتم تحويل النتائج إلى إجراء مؤسسي. فإذا نجح التغيير، يتم اعتماده ضمن إجراءات العمل القياسية. وإذا لم يحقق النتائج المطلوبة، يتم إعداد خطة محسّنة وبدء دورة جديدة. وبهذا تتعامل المؤسسة مع التحسين باعتباره عملية إدارية مستمرة.
تُطبّق عجلة ديمنغ في قطاعات متعددة، مثل التصنيع، والرعاية الصحية، والقطاع المالي، والخدمات اللوجستية، وتقنية المعلومات، والإنشاءات، والضيافة، والخدمات العامة. وتنبع قيمتها من ربط ممارسات إدارة الجودة بالقرارات التشغيلية اليومية.
كيف تعمل دورة التحسين المستمر في بيئة الشركات؟
تعمل دورة التحسين المستمر على نقل المؤسسة من تحديد فجوة في الأداء إلى تنفيذ منضبط، ثم تقييم قائم على القياس، وتوحيد التحسينات الناجحة. وتستخدم الدورة الأدلة في كل مرحلة لربط قدرات الموظفين وأداء العمليات والضوابط التشغيلية بالأهداف المؤسسية.
يبدأ التطبيق المؤسسي بتحديد مشكلة تجارية واضحة. فالهدف العام مثل "تحسين الجودة" لا يوفر توجيهاً كافياً. بينما يوفر هدف قابل للقياس مثل "خفض أخطاء معالجة الفواتير من 8% إلى 3% خلال ستة أشهر" نقطة بداية عملية.
بعد ذلك تحدد المؤسسة العملية المسؤولة عن فجوة الأداء. ويدرس المديرون خطوات سير العمل، ومسؤوليات الموظفين، والتقنيات المستخدمة، والوثائق، والموارد، ومتطلبات العملاء، وضوابط الجودة الحالية. ويمنع هذا التحليل اعتبار التدريب حلاً افتراضياً لكل مشكلة في الأداء.
وتُعد فجوات مهارات الموظفين جزءاً مهماً من هذا التقييم. فقد تنتج مشكلة الجودة عن عدة أسباب، منها عدم وضوح الإجراءات، أو نقص المعرفة الفنية، أو ضعف الإشراف، أو عدم كفاءة سير العمل، أو قصور الأنظمة، أو ضعف أساليب القياس. يعالج التدريب فجوات القدرات، بينما تعالج إعادة تصميم العمليات المشكلات الهيكلية.
خلال مرحلة التنفيذ، يحصل الموظفون على المعرفة والتدريب العملي اللازمين لتطبيق العملية المعدلة. وتشمل أساليب التدريب المؤسسي ورش العمل التي يقودها المدربون، والوحدات التعليمية عبر الإنترنت، والتعلم المدمج، والمحاكاة، والتعلم القائم على دراسة الحالات، ولعب الأدوار، والتطبيقات العملية الخاضعة للإشراف، والتقييمات المهنية.
بعد ذلك تجمع المؤسسة بيانات الأداء أثناء التنفيذ. ويقارن المديرون النتائج الأساسية بالنتائج التي تحققت بعد التدريب أو تعديل العملية. فعلى سبيل المثال، يمكن لفريق المشتريات قياس أخطاء أوامر الشراء قبل التدريب على تقييم الموردين وضوابط الشراء وبعده.
تعمل مرحلة التحقق على تحويل المعلومات التشغيلية إلى أدلة قابلة للتقييم. وتوفر مؤشرات الأداء الرئيسية إطاراً للقياس. وتشمل مؤشرات الجودة الشائعة نسبة الأخطاء، ونسبة الإنجاز الصحيح من المرة الأولى، ومعدل شكاوى العملاء، وساعات إعادة العمل، ومدة دورة العملية، ونتائج التدقيق، ومدة إغلاق الإجراءات التصحيحية، ومستوى الالتزام بمعايير الخدمة.
تحدد مرحلة اتخاذ الإجراء ما سيحدث بعد القياس. وعندما تحقق النتائج الهدف المحدد، توثق المؤسسة العملية المحسنة وتدمجها في إجراءات التشغيل القياسية. وعندما تبقى النتائج أقل من المستوى المستهدف، يبحث الفريق في أسباب الفجوة المتبقية ويبدأ دورة جديدة للتحسين.
ينشئ هذا الأسلوب رابطاً واضحاً بين التعلم وأداء الأعمال. ويصبح التدريب جزءاً من نظام أوسع للتحسين بدلاً من كونه نشاطاً منفصلاً. ويتعلم الموظفون العملية، ويطبقون المنهجية، ويقيسون الأداء، ويساهمون بالأدلة التي تدعم قرارات التحسين اللاحقة.
ما المكونات الرئيسية لعجلة ديمنغ؟
تتمثل المكونات الرئيسية لعجلة ديمنغ في التخطيط والتنفيذ والتحقق واتخاذ الإجراء، مدعومة بأهداف قابلة للقياس، وتحليل العمليات، وقدرات الموظفين، وجمع البيانات، ومؤشرات الأداء، والإجراءات التصحيحية، وتوحيد الإجراءات، والتعلم المستمر ضمن أنظمة الجودة المؤسسية.
تحدد مرحلة التخطيط اتجاه التحسين. وتقوم الفرق بتحديد المشكلة، وجمع المعلومات الأساسية، وتحديد الأسباب، وحصر أصحاب المصلحة، ووضع أهداف قابلة للقياس. وتدعم هذه المرحلة أدوات مثل خرائط العمليات، وتحليل الأسباب الجذرية، وتحليل باريتو، ومخططات السبب والنتيجة.
تحوّل مرحلة التنفيذ خطة التحسين إلى إجراء عملي. وتختبر الفرق الحل المقترح في ظروف خاضعة للرقابة. ويحتاج الموظفون إلى إجراءات واضحة، ومسؤوليات محددة، وموارد مناسبة، وتدريب ملائم. ويراقب المديرون عملية التنفيذ دون تغيير عدة متغيرات في الوقت نفسه.
تحدد مرحلة التحقق ما إذا كان التدخل قد حقق النتائج المطلوبة. وتقارن الفرق الأداء الفعلي بالبيانات الأساسية والأهداف المحددة مسبقاً. وتوفر التحليلات الإحصائية، وعمليات التدقيق، ولوحات مؤشرات الأداء، وملاحظات العملاء، ونتائج الفحص، والتقارير التشغيلية أدلة لتقييم النتائج.
تُنشئ مرحلة اتخاذ الإجراء التعلم المؤسسي. وتصبح التغييرات الناجحة جزءاً من الممارسات القياسية من خلال الإجراءات والوثائق وتحديثات التدريب والضوابط الإدارية. أما التغييرات غير الناجحة فتقدم معلومات تساعد في دورة التحسين التالية. وبذلك تطور المؤسسة حلقة تعلم موثقة بدلاً من الاعتماد على الخبرة الفردية.
توفر الدورات التدريبية في إدارة الجودة وستة سيجما سياقاً تعليمياً أوسع لهذه القدرات، لأن تحسين الجودة يتطلب معرفة مفاهيمية ومهارات عملية في العمليات. ويحتاج متخصصو الجودة إلى فهم كيفية ارتباط أطر التحسين بالقياس وحل المشكلات وإدارة المخاطر والرقابة التشغيلية.
يتطلب الجانب التعليمي أيضاً التقييم. وتحدد الاختبارات المعرفية مستوى الفهم المفاهيمي. وتقيس دراسات الحالة القدرة على التحليل. وتحاكي التطبيقات العملية مشكلات الجودة في بيئة العمل. وتطور تمارين لعب الأدوار مهارات التواصل والإجراءات التصحيحية. وتوضح المشاريع العملية قدرة المشاركين على تطبيق تقنيات إدارة الجودة على عمليات حقيقية.
يؤثر أسلوب التدريب في التنفيذ دون أن يحل محل المنهجية. وتدعم ورش العمل حل المشكلات بشكل جماعي. وتوفر الوحدات التعليمية عبر الإنترنت تعلماً نظرياً منظماً. وتجمع البرامج المدمجة بين الإعداد الرقمي والتطبيق الذي يقوده المدرب. وتربط المشاريع العملية التعلم مباشرة بأداء المؤسسة.
كيف تربط دورة التحسين المستمر بين تدريب الموظفين وأداء الجودة؟
تربط دورة التحسين المستمر بين تطوير الموظفين وأداء الجودة من خلال تحديد فجوات القدرات أثناء التخطيط، وتنمية المهارات المطلوبة أثناء التنفيذ، وقياس الأداء في بيئة العمل أثناء التحقق، وتحديث الإجراءات أو محتوى التدريب أثناء اتخاذ الإجراء.
تعتمد أنظمة الجودة على سلوك الموظفين. ولا تحقق الإجراءات نتائج متسقة إلا عندما يفهم الموظفون العملية، ويمتلكون المهارات المطلوبة، ويطبقون الضوابط المحددة بالشكل الصحيح.
يحدد تحليل الاحتياجات التدريبية الفرق بين القدرات المطلوبة والقدرات الحالية. فعلى سبيل المثال، قد يفهم فريق إداري في مؤسسة صحية المتطلبات الأساسية لتوثيق المعلومات، لكنه يفتقر إلى الكفاءة في التحقق من البيانات، والاستعداد لعمليات التدقيق، وإجراءات التصحيح.
توفر دورة التحسين المستمر إطاراً لمعالجة هذه الفجوة. ففي مرحلة التخطيط، يحدد المديرون متطلبات القدرات. وفي مرحلة التنفيذ، يكمل الموظفون التدريب المستهدف ويطبقون المهارة. وفي مرحلة التحقق، يقيم المديرون أداء الموظفين في بيئة العمل. وفي مرحلة اتخاذ الإجراء، تحدّث المؤسسة التدريب أو ضوابط العملية وفقاً للأدلة والنتائج.
يمتد قياس التعلم إلى ما هو أبعد من الحضور أو إكمال الدورة. وتشمل المؤشرات المناسبة نتائج التقييمات، وتكرار الأخطاء، ومدة إنجاز المهام، ونتائج التدقيق، والالتزام بإجراءات العمل، وشكاوى العملاء، ومستويات إعادة العمل.
فعلى سبيل المثال، يمكن لمؤسسة صناعية قياس عيوب الإنتاج قبل تدريب المشغلين وبعده. فإذا انخفضت نسبة العيوب من 6% إلى 2%، تمتلك المؤسسة مؤشراً تشغيلياً قابلاً للقياس. ثم يراجع المديرون ما إذا كان التحسن مستقراً بعد ثلاثة أشهر وستة أشهر.
يدعم هذا الأسلوب أيضاً تطوير القيادات. يتعلم المديرون تفسير بيانات الأداء، وتحديد تباين العمليات، وإجراء المراجعات المنظمة، وقيادة الإجراءات التصحيحية. ويتعلم قادة الفرق كيفية توصيل معايير العمليات ودعم التزام الموظفين بها.
والنتيجة هي نظام لتطوير القوى العاملة مرتبط بالأهداف المؤسسية. يعمل التدريب على تطوير القدرات، بينما توفر دورة التحسين المستمر الهيكل الإداري الذي يقيّم ما إذا كانت هذه القدرات تحقق نتائج قابلة للقياس في بيئة العمل.
ما فوائد عجلة ديمنغ للمؤسسات والفرق؟
تحسن عجلة ديمنغ الرقابة المؤسسية من خلال توفير منهجية متكررة لحل مشكلات العمليات، وقياس التدخلات، وتوحيد الممارسات الناجحة، وتقليل الأخطاء المتكررة، وربط قدرات الموظفين بمؤشرات الأداء عبر الأقسام والفرق والوظائف التشغيلية.
تتمثل إحدى الفوائد الرئيسية في اتساق العمليات. تستخدم الفرق إجراءات محددة ومعايير قابلة للقياس بدلاً من الاعتماد الكامل على التقدير الفردي. ويصبح الاتساق أكثر أهمية عندما تعمل المؤسسة في مواقع متعددة أو توظف أعداداً كبيرة من الموظفين.
تدعم دورة التحسين المستمر أيضاً تقليل الهدر. تؤدي الأخطاء المتكررة إلى إعادة العمل والتأخير وزيادة تكاليف العمالة وعدم رضا العملاء واستهلاك موارد إضافية. وتحدد دورة التحسين المنظمة الأسباب الكامنة وراء هذه الخسائر وتوفر منهجية للسيطرة عليها.
تتحسن كفاءة الفرق عندما يفهم الموظفون العملية والسبب وراء الضوابط المرتبطة بها. ويشارك الموظفون في تحليل المشكلات بدلاً من تلقي التعليمات فقط. وهذا يعزز التعاون بين الفرق التشغيلية ومتخصصي الجودة والمديرين ووحدات الدعم.
تتطور القدرات القيادية أيضاً من خلال دورة التحسين المستمر. يتعلم المديرون تحديد المشكلات القابلة للقياس، وتقييم الأدلة، وترتيب أولويات التدخلات، ومراجعة النتائج. وتساهم هذه المهارات في بناء قيادات أكثر قدرة لأن تحسين الجودة يصبح جزءاً من الممارسة الإدارية.
يمكن للمؤسسات كذلك ربط دورة التحسين المستمر بالقياس المالي. ويقارن العائد على الاستثمار القيمة المالية الناتجة عن التدخل بتكلفة تنفيذه. فإذا بلغت تكلفة برنامج تدريبي 20,000 جنيه إسترليني وساهم في تحقيق وفورات سنوية موثقة بقيمة 70,000 جنيه إسترليني، فإن صافي المنفعة يبلغ 50,000 جنيه إسترليني قبل احتساب الاعتبارات المالية الأخرى.
يمكن أن تستفيد استدامة الموظفين بشكل غير مباشر عندما يحصل الموظفون على تطوير مهني منظم ويعملون ضمن عمليات واضحة. وتشمل المؤشرات المؤسسية ذات الصلة معدل دوران الموظفين، ومعدل الترقية الداخلية، والغياب، ودرجات مشاركة الموظفين، ومعدلات الحصول على شهادات المهارات.
يتحقق أقوى تأثير مؤسسي عندما تعمل إدارة الجودة وتطوير الموظفين والسلوك القيادي والانضباط التشغيلي وقياس الأداء كنظام واحد متكامل.
أين يمكن للمؤسسات استخدام عجلة ديمنغ؟
تستخدم المؤسسات دورة التحسين المستمر في كل عملية متكررة تتطلب تحسيناً قابلاً للقياس، بما في ذلك التصنيع، والرعاية الصحية، والتمويل، والخدمات اللوجستية، وتقنية المعلومات، والإنشاءات، والضيافة، والمشتريات، وخدمة العملاء، والإدارة العامة.
في قطاع التصنيع، تستخدم الفرق دورة التحسين المستمر لتقليل عيوب الإنتاج، وتحسين موثوقية المعدات، وتقليل أوقات تغيير خطوط الإنتاج، والسيطرة على التباين. ويمكن لقسم الإنتاج قياس معدلات العيوب قبل تطبيق إجراء فحص معدل وبعده.
في الرعاية الصحية، تدعم الدورة تحسين إجراءات تسجيل المرضى، وعمليات صرف الأدوية، والتوثيق، وإجراءات مكافحة العدوى، وأوقات انتظار تقديم الخدمات. وتحدد الفرق مستوى الأداء الأساسي، وتطبق تغييرات خاضعة للرقابة، وتقيس النتائج، ثم توحّد الممارسات الفعالة.
تطبق مؤسسات الخدمات المالية ممارسات إدارة الجودة على معالجة المعاملات، وضوابط الامتثال، وإجراءات تسجيل العملاء، ومسارات مراقبة الاحتيال، ودقة الوثائق. وتشمل مؤشرات الأداء ذات الصلة أخطاء المعالجة، ومدة إنجاز المعاملات، ونتائج الامتثال، وشكاوى العملاء.
تستخدم أقسام تقنية المعلومات دورة التحسين المستمر في إدارة الخدمات، وحل الحوادث، ونشر البرمجيات، وضوابط الأمن السيبراني، وتوافر الأنظمة. ويمكن للفرق تتبع مدة حل الحوادث، والحوادث المتكررة، وانقطاعات الخدمة، ومعدلات فشل التغييرات.
تستخدم فرق المشتريات الدورة لتحسين تقييم الموردين، ودقة أوامر الشراء، والالتزام بالعقود، وعمليات التوريد. وتطبق مؤسسات الإنشاءات الدورة على إجراءات السلامة، ووثائق المشاريع، وجودة المواد، وضبط الجداول الزمنية، وإدارة العيوب.
وتدعم المنهجية أيضاً المشاريع المشتركة بين الأقسام. فعندما تشمل مشكلة الجودة أقسام المشتريات والعمليات والمالية وخدمة العملاء، تحتاج المؤسسة إلى تحليل منسق بدلاً من استجابة منفصلة من كل قسم. توفر دورة التحسين المستمر إطاراً مشتركاً لتحديد المشكلة، وتوزيع المسؤوليات، وقياس النتائج، ومراجعة الأداء.
ما المشكلات الشائعة التي تمنع دورة التحسين المستمر والتدريب على الجودة من تحقيق النتائج؟
تفشل برامج دورة التحسين المستمر عندما تحدد المؤسسات المشكلات بصورة غامضة، أو تقدم تدريباً عاماً، أو تقيس الحضور بدلاً من الأداء، أو تتجاهل البيانات الأساسية، أو تهمل أسباب العمليات، أو تفتقر إلى ملكية الإدارة، أو لا توحّد التغييرات الناجحة.
أحد المفاهيم الخاطئة الشائعة هو اعتبار دورة التحسين المستمر مجرد قائمة من أربع خطوات. فهي في الواقع نظام إداري للتحسين القائم على الأدلة. وتتطلب كل مرحلة قرارات وبيانات ومسؤوليات واضحة وارتباطاً بالأهداف المؤسسية.
تتمثل مشكلة أخرى في التدريب العام. فبرنامج جودة موحد دون سياق مؤسسي لا يعالج فجوات المهارات الخاصة بالموظفين. ويستخدم التعلم المؤسسي الفعال حالات مرتبطة بالعمل، وبيانات حقيقية، ومحاكاة للعمليات، وتقييمات، ومشاريع عملية للتحسين.
وتظهر مشكلة ثالثة عند قياس مشاركة الموظفين في التدريب بدلاً من نتائج الأعمال. تثبت سجلات الحضور المشاركة، لكنها لا تثبت تحسن الجودة. تحتاج المؤسسات إلى مؤشرات أداء توضح ما إذا كان الموظفون يطبقون الأساليب المكتسبة في العمل الفعلي.
ويؤدي غياب البيانات الأساسية إلى مشكلة أخرى في القياس. فمن دون نقطة بداية واضحة، لا يستطيع المديرون تحديد ما إذا كان الأداء قد تغير بعد تطبيق التدخل. ويجب أن تغطي البيانات الأساسية فترة محددة، وأن تستخدم طريقة حساب ثابتة، وأن ترتبط بمؤشر أداء واضح.
وتفقد المؤسسات قيمة إضافية عندما تتعامل مع كل مشكلة باعتبارها مشكلة تدريب. فالعملية التي تحتوي على موافقات غير ضرورية، أو تقنيات قديمة، أو مسؤوليات غير واضحة، أو وثائق غير متسقة، تحتاج إلى تحسين العملية إلى جانب تطوير قدرات الموظفين.
ويشكل ضعف ملكية الإدارة عائقاً آخر. يحتاج الموظفون إلى مديرين يعززون معايير العمليات، ويراجعون مؤشرات الأداء، ويزيلون العوائق التشغيلية، ويخصصون وقتاً لأنشطة التحسين. وتصبح دورة التحسين المستمر غير فعالة عندما تبقى مسؤوليات التحسين داخل قسم الجودة فقط.
وتتمثل المشكلة الأخيرة في عدم توحيد التغييرات الناجحة. فإذا ظل التحسين الناجح معتمداً على موظف واحد أو فريق مشروع واحد، يعود الأداء إلى مستواه السابق عند تغير الظروف. وتحافظ إجراءات التشغيل القياسية المحدثة، والتدريب الجديد، والضوابط الموثقة، والقياس المنتظم على التحسين.
اكتشف المزيد من الرؤى المتخصصة:
ما هو نظام إدارة الجودة الشاملة؟ شرح مبادئ إدارة الجودة الشاملة
استراتيجيات وتطبيقات الذكاء الاصطناعي في الأعمال: من أين تأتي القيمة الحقيقية؟
كيف تربط المؤسسات دورة التحسين المستمر بمنهجيات إدارة الجودة الأوسع؟
توفر دورة التحسين المستمر إطاراً مشتركاً للتحسين يمكن للمؤسسات استخدامه إلى جانب منهجيات إدارة الجودة الأخرى. وتساعد مقارنة إدارة الجودة الشاملة، والإدارة الرشيقة، والتحسين المستمر، ومعايير الجودة الدولية في تحديد أغراضها ومتطلبات تطبيقها وعلاقتها بأنظمة الجودة المؤسسية.
لا تحل دورة التحسين المستمر محل جميع منهجيات الجودة. فهي توفر منطقاً متكرراً للتحسين يظهر في العديد من بيئات إدارة الجودة. وتركز إدارة الجودة الشاملة على ثقافة الجودة على مستوى المؤسسة ومتطلبات العملاء. وتركز الإدارة الرشيقة على القيمة وتدفق العمل وتقليل الهدر. ويركز التحسين المستمر التدريجي على التحسينات الصغيرة والمتتابعة. بينما تحدد أنظمة الجودة القائمة على المعايير الدولية متطلبات وضوابط محددة لأنظمة الإدارة.
عندما تصل المؤسسات إلى مرحلة مقارنة المنهجيات، تنتقل عملية اتخاذ القرار من الوعي الأساسي إلى تقييم الحلول. وتساعد المقارنة المنظمة بين منهجيات إدارة الجودة وتطبيقاتها المؤسسية صانعي القرار على فهم موضع إدارة الجودة الشاملة والإدارة الرشيقة والتحسين المستمر وأنظمة الجودة الدولية ضمن بيئات التشغيل المختلفة.
يعتمد النهج المناسب على أهداف المؤسسة، ونضج العمليات، والمتطلبات التنظيمية، وقدرات القوى العاملة، وتوقعات العملاء، وأنظمة الإدارة الحالية. وتظل دورة التحسين المستمر مفيدة لأنها توفر دورة ثابتة لاختبار أنشطة التحسين وقياسها ومراجعتها وتوحيدها.
لذلك يجب أن يعكس التدريب بيئة الجودة التي اختارتها المؤسسة. ويحتاج الموظفون إلى معرفة المنهجية ذات الصلة، والخبرة العملية في استخدام أدواتها، والقدرة على تطبيق القياس داخل عمليات الأعمال الفعلية.
ما النتائج القابلة للقياس التي تثبت نجاح تطبيق دورة التحسين المستمر؟
ينتج عن التطبيق الناجح لدورة التحسين المستمر تغيرات قابلة للقياس في الجودة التشغيلية والكفاءة والامتثال وتجربة العملاء وقدرات الموظفين. وتقيس المؤسسات النتائج من خلال معدلات العيوب ومدة العمليات وإعادة العمل والشكاوى والإنتاجية ونتائج التدقيق والعائد المالي.
تشمل نتائج الجودة انخفاض معدلات العيوب، وتراجع شكاوى العملاء، وتقليل إعادة العمل، وتحسين نسبة الإنجاز الصحيح من المرة الأولى، وتقليل نتائج التدقيق غير المطابقة. وتشمل نتائج الكفاءة تقليل مدة العمليات، وزيادة الإنتاجية، وتقليل التأخير، وتحسين استخدام الموارد.
وتشمل نتائج القوى العاملة تحسن نتائج التقييم، وارتفاع معدلات الالتزام بإجراءات العمليات، وزيادة القدرات الداخلية، وتحسن أداء المشرفين، وزيادة مشاركة الموظفين في مشاريع التحسين. وتربط هذه المؤشرات النشاط التعليمي بالسلوك الفعلي في بيئة العمل.
يضيف القياس المالي طبقة أخرى من التقييم. ويمكن للمؤسسات حساب الوفورات الناتجة عن تقليل الهدر والأخطاء وتكاليف إعادة العمل ومدة معالجة العمليات وتحسين استخدام الموارد. ثم يقارن تحليل العائد على الاستثمار المنافع المؤكدة بتكاليف التدريب والتنفيذ.
وتؤثر فترة القياس أيضاً في النتائج. تقيس التقييمات المباشرة بعد التدريب المعرفة المكتسبة. وتقيس تقييمات بيئة العمل بعد ثلاثة أشهر مستوى التطبيق. وتقيس مراجعات مؤشرات الأداء بعد ستة أشهر الأثر التشغيلي المستدام. وتحدد مراجعات الاثني عشر شهراً ما إذا كان التحسين أصبح جزءاً من الأداء المؤسسي المعتاد.
يعكس هذا الهيكل الغرض الأساسي من عجلة ديمنغ. فلا يكتمل تحسين الجودة بانتهاء التدريب أو إطلاق عملية جديدة. ويكتمل التحسين عندما تثبت الأدلة تحقيق نتيجة أفضل، ويصبح التغيير ممارسة تشغيلية مستقرة، وتستمر المؤسسة في مراقبة الأداء.