ستة سيغما هي منهجية منظمة لإدارة الجودة تهدف إلى تقليل التباين في العمليات، والعيوب، والهدر، وعدم اتساق الأداء. وتوفر منهجية التعريف والقياس والتحليل والتحسين والرقابة خمس مراحل لحل المشكلات التشغيلية من خلال الأدلة، وتنمية قدرات الموظفين، والانضباط في العمليات، وتحقيق نتائج تجارية قابلة للقياس.
ستة سيغما هي منهج قائم على البيانات لتحسين عمليات الأعمال. وتركز على تحديد أسباب مشكلات الأداء وتقليل التباين في الأنشطة المتكررة. تستخدم المؤسسات هذه المنهجية في مجالات مثل التصنيع، والرعاية الصحية، والتمويل، والخدمات اللوجستية، وتقنية المعلومات، وخدمة العملاء، والمشتريات.
يشير مفهوم ستة سيغما إلى منهج إحصائي لتحسين جودة العمليات. وفي بيئات العمل المؤسسية، لا تقتصر المنهجية على الإحصاء وحده، بل تعتمد بصورة أكبر على حل المشكلات بطريقة منظمة. تجمع الفرق الأدلة، وتحدد مستويات الأداء الأساسية، وتحدد الأسباب الجذرية، وتنفذ التحسينات، وتراقب النتائج.
تُعد منهجية التعريف والقياس والتحليل والتحسين والرقابة الإطار الأساسي لحل المشكلات وتحسين العمليات القائمة. وتتكون من خمس مراحل هي: التعريف، والقياس، والتحليل، والتحسين، والرقابة. ولكل مرحلة هدف محدد ومعلومات تنتج عنها وتُستخدم في المرحلة التالية.
وبالنسبة إلى مديري الموارد البشرية والمتخصصين في التعلم والتطوير، تمثل ستة سيغما أيضاً متطلباً لتنمية قدرات القوى العاملة. يحتاج الموظفون إلى فهم رسم خرائط العمليات، وجمع البيانات، وتحليل الأسباب الجذرية، وقياس الأداء، وتنفيذ التحسينات المنظمة. لذلك يربط التدريب بين مهارات الجودة الفنية والأهداف التشغيلية.
يعتمد أثر المنهجية على العملية التي يجري تحسينها. يمكن لفريق مالي استخدامها لتقليل أخطاء معالجة الفواتير. ويمكن لمؤسسة صحية استخدامها لتحسين إجراءات إدارة المرضى. كما يمكن لقسم تقنية المعلومات تطبيقها لتقليل أعطال الخدمات المتكررة.
يصبح تطبيق منهجية ستة سيغما فعالاً عندما يفهم الموظفون الإطار المنهجي والعملية التجارية التي يجري تحليلها. التدريب الذي يشرح المصطلحات فقط لا يحقق قدرة تشغيلية حقيقية. يحتاج المشاركون إلى حالات واقعية، وبيانات عن العمليات، وتمارين، ومحاكاة، وتقييمات.
كيف تعمل منهجية التعريف والقياس والتحليل والتحسين والرقابة في بيئة الشركات؟
تعمل منهجية التعريف والقياس والتحليل والتحسين والرقابة كدورة تحسين مكونة من خمس مراحل تحول مشكلة تجارية محددة إلى تحسين منضبط في العملية. تحدد الفرق المشكلة، وتقيس الأداء الحالي، وتحلل الأسباب، وتحسن العملية، وتراقب النتائج باستخدام مؤشرات وأساليب متابعة متفق عليها.
المرحلة الأولى هي التعريف. تحدد الفرق المشكلة التي تتطلب المعالجة، والأطراف المتأثرة، والنتيجة التجارية المطلوبة، ونطاق العملية وبدايتها ونهايتها. وتستخدم صياغة المشكلة القوية مصطلحات قابلة للقياس.
على سبيل المثال، قد يحدد قسم خدمة العملاء أن متوسط مدة معالجة الشكاوى يبلغ ٧٢ ساعة، بينما يبلغ الهدف ٤٨ ساعة. وتحدد مرحلة التعريف نطاق المشكلة وأهميتها بالنسبة إلى أداء المؤسسة.
المرحلة الثانية هي القياس. يجمع الموظفون بيانات موثوقة عن الأداء الحالي للعملية. والهدف هو إنشاء خط أساس للأداء بدلاً من الاعتماد على الافتراضات.
تشمل المقاييس ذات الصلة مدة دورة العملية، ومعدل العيوب، وتكرار الأخطاء، ونسبة الإنجاز الصحيح من المرة الأولى، وشكاوى العملاء، وحجم المعاملات، وإعادة العمل، وتكلفة كل معاملة. ويجب أن ترتبط مؤشرات الأداء الرئيسية المختارة ارتباطاً مباشراً بالمشكلة التي تعاني منها العملية.
المرحلة الثالثة هي التحليل. تفحص الفرق البيانات التي جُمعت لتحديد الأسباب الجذرية. ويعني تحليل الأسباب الجذرية الوصول إلى السبب الأساسي للمشكلة بدلاً من معالجة أعراضها الظاهرة فقط.
تشمل أدوات التحليل الشائعة رسم خرائط العمليات، وتحليل باريتو، ومخططات السبب والنتيجة، والتحليل الإحصائي، وتحليل حالات الإخفاق. فعلى سبيل المثال، يتطلب الخطأ المتكرر في الفواتير البحث في إدخال البيانات، وإعدادات النظام، وإجراءات الموافقة، وقدرات الموظفين، ومعلومات الموردين.
المرحلة الرابعة هي التحسين. تصمم الفرق تغييرات وتعتمدها لمعالجة الأسباب التي تم التحقق منها. ويمكن أن تشمل إجراءات التحسين إعادة تصميم العملية، والأتمتة، وتعديل الإجراءات، وتدريب الموظفين، وتغيير التقنيات، أو توضيح المسؤوليات.
المرحلة الخامسة هي الرقابة. تضع الفرق آليات تحافظ على أداء العملية المحسنة عند المستوى المطلوب. وتدعم خطط الرقابة، وإجراءات التشغيل القياسية، ولوحات المتابعة، وعمليات التدقيق، والمراجعات المستمرة لمؤشرات الأداء هذه المرحلة.
وبذلك تنشئ منهجية التعريف والقياس والتحليل والتحسين والرقابة دورة إدارية متكاملة. ولا تتوقف المؤسسة بعد تطبيق العملية الجديدة، بل تستمر في قياس الأداء لمنع عودة المشكلة الأصلية.
كيف يتم تقديم تدريب ستة سيغما للموظفين؟
يجمع تدريب ستة سيغما بين التعليم المنظم وحل المشكلات العملي حتى يتعلم الموظفون تطبيق مراحل التعريف والقياس والتحليل والتحسين والرقابة على العمليات الفعلية. ويستخدم التدريب الفعال ورش العمل، والتعلم الإلكتروني، والتعلم المدمج، ودراسات الحالة، والمحاكاة، والتمارين، والتقييمات، والمشروعات العملية.
يبدأ التدريب المؤسسي على ستة سيغما بتقييم فجوات مهارات الموظفين. وتحتاج الأدوار المختلفة إلى مستويات مختلفة من المعرفة الإحصائية، وقدرات تحسين العمليات، ومسؤوليات إدارة المشروعات.
يمكن تقديم التدريب من خلال ورش العمل الحضورية، والوحدات التعليمية الإلكترونية، والجلسات الافتراضية بقيادة المدرب، أو برامج التعلم المدمج. ويمكن للبرنامج المدمج الجمع بين المعرفة النظرية عبر الإنترنت وورش العمل المباشرة التي يطبق فيها المشاركون المنهجية على حالات عملية.
يكتسب التعلم القائم على الحالات أهمية خاصة لأن ستة سيغما تتطلب اتخاذ قرارات مرتبطة بسياق العمل. ويمكن للمشاركين العمل على حالة افتراضية تتعلق بعيب في التصنيع، أو تأخر دورة المشتريات، أو معالجة شكاوى العملاء، أو تعطل خدمة تقنية.
وتوفر المحاكاة وسيلة عملية أخرى للتعلم. حيث يحاكي المشاركون عملية معينة، ويجمعون بيانات الأداء، ويحددون التباين، ويختبرون إجراءً تحسينياً، ثم يقارنون النتائج قبل التحسين وبعده.
كما يدعم تمثيل الأدوار الجانب الإنساني من تحسين العمليات. ويمكن للموظفين التدرب على عرض صياغة المشكلة أمام الإدارة، وإجراء مقابلات مع أصحاب المصلحة، ومراجعة الافتراضات، والتواصل بشأن التغييرات في العمليات.
وتحدد التقييمات مدى فهم الموظفين للمنهجية. ويمكن للاختبارات المعرفية تقييم مفاهيم مثل تباين العمليات، والأسباب الجذرية، ومؤشرات الأداء الرئيسية، ومراحل التعريف والقياس والتحليل والتحسين والرقابة. كما يمكن للتقييمات العملية قياس قدرة المشاركين على إعداد خريطة للعملية، وتفسير البيانات، ووضع خطة للتحسين.
وتوفر المشروعات العملية في بيئة العمل أقوى ارتباط بين التعلم والأداء المؤسسي. حيث يطبق المشاركون المنهجية على عملية أعمال فعلية وينتجون نتائج قابلة للقياس. ويمكن أن تشمل هذه النتائج تقليل مدة دورة العملية، وخفض العيوب، وتقليل إعادة العمل، وتحسين مستويات الخدمة، أو خفض تكاليف التشغيل.
كما يجب أن تتوافق طريقة تقديم التدريب مع مسؤوليات الموظفين. يحتاج الموظفون التشغيليون إلى مهارات عملية في تحليل العمليات. ويحتاج قادة الفرق إلى قدرات تنسيق المشروعات وإدارة الأداء. أما المديرون فيحتاجون إلى مهارات اتخاذ القرار، وتخصيص الموارد، وإدارة الجودة الاستراتيجية.
ما المكونات الأساسية لتدريب منهجية ستة سيغما؟
يطور تدريب ستة سيغما مهارات تحسين العمليات من خلال التعريف والقياس والتحليل والتحسين والرقابة، والتفكير الإحصائي، ورسم خرائط العمليات، وتحليل الأسباب الجذرية، وإدارة مؤشرات الأداء، وحوكمة المشروعات، وتنفيذ التغيير. ويربط المنهج بين أدوات الجودة الفنية والتعاون واتخاذ القرار والتواصل والأداء التشغيلي القابل للقياس.
تشكل مراحل التعريف والقياس والتحليل والتحسين والرقابة الإطار الأساسي للمنهجية. ويحتاج المشاركون إلى فهم سبب وجود كل مرحلة، والأدلة التي تتطلبها، وكيف تدعم مخرجاتها المرحلة التالية.
ويمثل التفكير الإحصائي مكوناً أساسياً آخر. يتعلم الموظفون التمييز بين التباين الطبيعي في العملية ومشكلات الأداء غير المعتادة. ويساعد ذلك المديرين على تجنب الاستجابة للحوادث الفردية دون دراسة سلوك العملية بصورة شاملة.
يساعد رسم خرائط العمليات الموظفين على تصور كيفية انتقال العمل بين الأنشطة والأنظمة والإدارات ونقاط اتخاذ القرار. فعلى سبيل المثال، يمكن أن تتضمن عملية المشتريات طلب الشراء، واختيار المورد، والموافقة على الشراء، وإنشاء أمر الشراء، والتسليم، ومطابقة الفاتورة.
يوفر تحليل الأسباب الجذرية أسلوباً منظماً للتحقيق في مشكلات الأداء. وتساعد تقنيات مثل الأسئلة الخمسة المتتابعة وتحليل السبب والنتيجة الفرق على الانتقال من الأعراض الظاهرة إلى الأسباب الأساسية.
تربط إدارة مؤشرات الأداء الرئيسية مشروعات ستة سيغما بالأهداف المؤسسية. وتحتاج المؤشرات إلى تعريفات واضحة، ومصادر بيانات موثوقة، ومسؤولين محددين، وأهداف، وفترات مراجعة منتظمة.
كما تعد حوكمة المشروعات مهمة. تحتاج مشروعات ستة سيغما إلى مسؤوليات محددة، ونطاق متفق عليه، ودعم قيادي، ومراحل زمنية للمشروع، وقرارات موثقة. ومن دون الحوكمة، يمكن أن تصبح أنشطة التحسين منفصلة عن أولويات المؤسسة.
ويمثل التواصل قدرة أساسية أخرى. يؤثر تحسين العمليات في الموظفين والمديرين والعملاء والموردين وأصحاب المصلحة الآخرين. وتحتاج الفرق إلى توضيح سبب الحاجة إلى التغيير، وما الذي سيتغير، وكيف سيجري قياس الأداء، ومن المسؤول عن العملية الجديدة.
ويحتاج التدريب أيضاً إلى معالجة جانب التعاون. تتجاوز مشروعات ستة سيغما في كثير من الأحيان حدود الإدارات المختلفة. ويمكن أن يشارك في مشروع لتحسين العمليات المالية موظفون من المالية والمشتريات وتقنية المعلومات والمبيعات والعمليات. لذلك يحتاج المشاركون إلى مهارات جمع المعلومات ومعالجة تضارب أولويات العمليات.
كيف يمكن للمؤسسات تنفيذ تدريب ستة سيغما بفاعلية؟
تنفذ المؤسسات تدريب ستة سيغما من خلال ربط قدرات الموظفين بمشكلات عمليات قابلة للقياس. وتبدأ العملية بتحليل فجوات المهارات، وتحديد العمليات ذات الأولوية، واختيار مستويات التعلم المناسبة، وتقديم تدريب عملي، وتنفيذ مشروعات ميدانية، وتقييم النتائج التشغيلية.
يبدأ التنفيذ بتحديد عمليات الأعمال التي تنتج مشكلات قابلة للقياس في الجودة أو التكلفة أو الخدمة أو الإنتاجية. ثم ترتبط أهداف التدريب مباشرة بهذه المشكلات.
بعد ذلك تقيم المؤسسة القدرات الحالية للموظفين. ويمكن لتقييم المهارات تحديد الفجوات في تفسير البيانات، وتحليل العمليات، وإدارة المشروعات، وإدارة مؤشرات الأداء، واستخدام أدوات الجودة.
ويمكن تحديد مستويات التدريب وفقاً للمسؤوليات. يتعلم الموظفون في المستوى التمهيدي المفاهيم الأساسية لستة سيغما وأساليب تحسين العمليات. ويحتاج الموظفون المسؤولون عن المشروعات إلى قدرات أعمق في مراحل التعريف والقياس والتحليل والتحسين والرقابة والتحليل القائم على البيانات. أما قادة التحسين ذوو الخبرة فيحتاجون إلى مهارات متقدمة في إدارة المشروعات وحل المشكلات باستخدام الأساليب الإحصائية.
ويجب أن يتضمن البرنامج التعليمي مرحلة للتطبيق في بيئة العمل. ويمكن للمشاركين اختيار مشكلة في إحدى العمليات وتطبيق منهجية التعريف والقياس والتحليل والتحسين والرقابة ضمن شروط محددة للمشروع.
ويحتاج المديرون إلى توفير إمكانية الوصول إلى بيانات العمليات ذات الصلة. ومن دون بيانات موثوقة، لا يستطيع المشاركون إنشاء خط أساس للأداء أو إثبات التحسن بصورة قابلة للقياس.
كما تعد مشاركة القيادة مهمة. تتطلب مشروعات ستة سيغما في كثير من الأحيان تغييرات في سير العمل، أو التقنية، أو توزيع الموظفين، أو هياكل الموافقة، أو معايير الأداء. وتحتاج الإدارة إلى توفير الموارد وإزالة العوائق التنظيمية.
ويجب أن يعمل تقييم التدريب على عدة مستويات. يمكن قياس نتائج التعلم من خلال درجات التقييم. ويمكن تقييم التطبيق السلوكي من خلال المشروعات العملية في بيئة العمل. ويمكن قياس الأثر التجاري من خلال مؤشرات الأداء الرئيسية مثل خفض العيوب، وتحسين مدة دورة العملية، وزيادة الإنتاجية، وخفض التكاليف، وتحسين رضا العملاء، وتقليل إعادة العمل.
في هذه المرحلة، يمكن للمؤسسات التي تنتقل من الوعي الأساسي إلى بناء قدرات منظمة استخدام إطار أكثر تفصيلاً للتنفيذ. ويوفر المقال خريطة طريق تنفيذ ستة سيغما: من الحزام الأصفر إلى الحزام الأسود منظوراً للمرحلة التالية حول تطوير مستويات قدرات ستة سيغما وتنظيم التنفيذ وفق مسؤوليات الحزام الأصفر والحزام الأسود.
يعكس هذا الانتقال تغيراً في نية القارئ. فقد انتقل من فهم منهجية التعريف والقياس والتحليل والتحسين والرقابة إلى تقييم كيفية بناء المؤسسة لقدرة منظمة في مجال ستة سيغما.
ما الفوائد القابلة للقياس التي يمكن أن تحققها ستة سيغما للمؤسسات؟
تحقق ستة سيغما قيمة مؤسسية قابلة للقياس عندما ترتبط مشروعات التحسين مباشرة بمؤشرات الأداء التشغيلية. وتشمل المقاييس الشائعة معدلات العيوب، ومدة دورة العملية، وإعادة العمل، وتكلفة العمليات، والإنتاجية، وشكاوى العملاء، ومستويات الخدمة، والعائد على الاستثمار.
تتمثل الفائدة الأولى القابلة للقياس في كفاءة العمليات. تحدد منهجية التعريف والقياس والتحليل والتحسين والرقابة الأنشطة التي تستهلك الوقت دون تحقيق قيمة مماثلة. ويمكن أن يؤدي التخلص من الخطوات غير الضرورية إلى تقليل مدة دورة العملية وتحسين إنتاجية الموظفين.
ويمثل تحسين الجودة نتيجة أخرى قابلة للقياس. ويمكن للمؤسسات تتبع معدلات العيوب، وأخطاء المعاملات، والمخرجات المرفوضة، وشكاوى العملاء، وإعادة العمل قبل تنفيذ مشروع التحسين وبعده.
كما يوفر الأداء المالي مقياساً مهماً. يؤدي خفض إعادة العمل، والهدر، والعمل الإضافي، وفقدان المواد، أو وقت المعالجة إلى تأثير مالي مباشر.
ويمكن أن تتحسن تجربة العملاء عندما تزداد موثوقية العمليات. وتشمل المؤشرات ذات الصلة تكرار الشكاوى، ومدة الاستجابة، ومدة حل المشكلات، والالتزام بمستويات الخدمة، ودرجات رضا العملاء.
وتوفر إنتاجية الموظفين مقياساً مرتبطاً بالقوى العاملة. فإذا تطلبت العملية تدخلاً يدوياً أقل، يستطيع الموظفون توجيه وقتهم نحو أنشطة ذات قيمة أعلى. ويكتسب ذلك أهمية خاصة في الوظائف الإدارية مثل المالية، والموارد البشرية، والمشتريات، ودعم العملاء.
كما تدعم ستة سيغما تطوير القيادات. يكتسب الموظفون الذين يديرون مشروعات التحسين قدرات في تحليل البيانات، وإدارة أصحاب المصلحة، واتخاذ القرار، وحوكمة المشروعات، وقيادة العمليات.
ويمكن أن يرتبط الاحتفاظ بالموظفين بصورة غير مباشرة بتحسين تصميم العمليات. فالموظفون الذين يعملون ضمن إجراءات واضحة وفعالة يواجهون عوائق إدارية غير ضرورية بدرجة أقل. ويمكن للمؤسسات مراقبة مشاركة الموظفين، والتنقل الوظيفي الداخلي، وتطبيق التدريب، والاحتفاظ بالموظفين إلى جانب مؤشرات الأداء التشغيلية.
ويوفر العائد على الاستثمار تقييماً مالياً لمبادرات التحسين. ويمكن للمؤسسات مقارنة تكاليف التدريب والمشروع مع الوفورات القابلة للقياس، ومكاسب الإنتاجية، وانخفاض الأخطاء، والتكاليف التشغيلية التي تم تجنبها.
ويعتمد أسلوب القياس الأكثر فائدة على إنشاء خط أساس للأداء قبل التدخل، ثم مقارنته بالأداء بعد التنفيذ. ويمنع ذلك المؤسسات من نسبة التحسينات إلى التدريب من دون وجود أدلة قابلة للقياس.
أين تكون منهجية ستة سيغما مفيدة داخل فرق الشركات والقطاعات المختلفة؟
تُطبق ستة سيغما في المؤسسات التي تعتمد على عمليات متكررة ذات متطلبات أداء قابلة للقياس. وتشمل التطبيقات الشائعة التصنيع، والرعاية الصحية، والتمويل، وتقنية المعلومات، والخدمات اللوجستية، والمشتريات، وخدمة العملاء، والإنشاءات، وتجارة التجزئة، والخدمات المشتركة.
تستخدم فرق التصنيع ستة سيغما لتقليل عيوب الإنتاج، والتباين المرتبط بالمعدات، وهدر المواد، وتأخر الإنتاج.
وتطبق مؤسسات الرعاية الصحية تحسين العمليات على الإجراءات الإدارية، وجدولة المرضى، والتوثيق، والعمليات المختبرية، وتقديم الخدمات. ويظل التركيز على موثوقية العمليات والأداء القابل للقياس.
وتستخدم فرق الخدمات المالية منهجية التعريف والقياس والتحليل والتحسين والرقابة في معالجة المعاملات، وإجراءات الامتثال، وإدخال العملاء، وإدارة القروض، ومعالجة المدفوعات، وتقليل الأخطاء.
وتستخدم أقسام تقنية المعلومات مبادئ ستة سيغما لفحص إدارة الأعطال، وطلبات الخدمة، وتوافر الأنظمة، وإجراءات التغيير، والمشكلات التقنية المتكررة.
ويمكن لأقسام المشتريات تحليل إجراءات إدخال الموردين، والموافقات على الشراء، ومعالجة أوامر الشراء، ومطابقة الفواتير، وإدارة العقود.
كما تستطيع أقسام الموارد البشرية تطبيق منهجية التعريف والقياس والتحليل والتحسين والرقابة على إجراءات التوظيف، وتهيئة الموظفين الجدد، وإدارة الرواتب، وإدارة التدريب، وطلبات الخدمات الداخلية.
ويمكن لفرق خدمة العملاء تحليل أوقات الاستجابة، ومعدلات التصعيد، وحل المشكلة من أول تواصل، ومعالجة الشكاوى، والأداء المرتبط بمستويات الخدمة.
وتعمل المنهجية أيضاً عبر الإدارات المختلفة. فعلى سبيل المثال، يمكن أن يتضمن تأخر طلب العميل أقسام المبيعات، والمالية، والمخزون، والخدمات اللوجستية، وخدمة العملاء. وتوفر منهجية التعريف والقياس والتحليل والتحسين والرقابة هيكلاً مشتركاً لفحص العملية كاملة بدلاً من تحسين إدارة واحدة بمعزل عن الإدارات الأخرى.
اكتشف المزيد من الرؤى المتخصصة:
عجلة ديمنغ: دورة التحسين المستمرة وراء كل نظام للجودة
ما هي إدارة الجودة الشاملة؟ شرح مبادئ إدارة الجودة الشاملة
ما المشكلات والمفاهيم الخاطئة الشائعة حول ستة سيغما؟
تشمل مشكلات تطبيق ستة سيغما التعامل مع التدريب كتمرين نظري، واختيار محتوى عام، وقياس الحضور بدلاً من الأداء، وتجاهل فجوات مهارات الموظفين، وإطلاق مشروعات دون بيانات موثوقة أو ملكية إدارية أو مؤشرات أداء محددة أو نتائج مالية قابلة للقياس.
من المفاهيم الخاطئة أن ستة سيغما مناسبة للتصنيع فقط. تنطبق مبادئها على أي عملية متكررة تستطيع المؤسسة تحديد متطلبات أدائها وجمع بيانات مفيدة عنها.
وتتمثل مشكلة أخرى في اعتبار إكمال التدريب مقياس النجاح الأساسي. يوضح الحضور ودرجات التقييم مشاركة الموظفين في التعلم، ولكنهما لا يثبتان حدوث تحسن تشغيلي.
كما يحد التدريب العام من التطبيق في بيئة العمل. فالمشارك الذي يتعلم منهجية التعريف والقياس والتحليل والتحسين والرقابة من خلال أمثلة غير مرتبطة بعمله يحتاج إلى جهد إضافي لنقل المنهجية إلى بيئة المالية أو الرعاية الصحية أو تقنية المعلومات أو الخدمات اللوجستية أو غيرها من البيئات التشغيلية.
ويؤدي اختيار المشروعات بطريقة غير مناسبة إلى مشكلة أخرى. تختار المؤسسات أحياناً مشروعات لأنها تبدو مثيرة للاهتمام، بدلاً من اختيارها بسبب تأثيرها في مؤشرات الأداء الرئيسية المهمة. ويحتاج اختيار المشروع إلى ارتباط واضح بالتكلفة أو الجودة أو الإنتاجية أو الخدمة أو المخاطر أو نتائج العملاء.
ويمثل نقص البيانات عائقاً آخر. يتطلب القياس تعريفات متسقة ومصادر بيانات موثوقة. ولا يوفر مؤشر الأداء الذي يختلف تعريفه بين الإدارات خط أساس يمكن الاعتماد عليه.
كما تخلط المؤسسات أحياناً بين ستة سيغما ومجموعة من الأدوات المنفصلة. وتكون أدوات مثل خرائط العمليات، ومخططات باريتو، ومخططات السبب والنتيجة مفيدة لأنها تدعم اتخاذ القرارات بطريقة منظمة. أما استخدام الأدوات دون فهم إطار حل المشكلات فيقلل من قيمتها.
ومن المفاهيم الخاطئة أيضاً أن ستة سيغما تعمل بمعزل عن القيادة. تحتاج مشروعات التحسين إلى قرارات إدارية، وتخصيص الموارد، والتعاون بين الإدارات، وتحديد المسؤوليات.
كما يفشل التدريب عندما لا يحصل الموظفون على فرص لتطبيق المنهجية. وتوفر دراسات الحالة، والمحاكاة، وتمثيل الأدوار، والتقييمات، والمشروعات العملية في بيئة العمل انتقالاً أقوى للتعلم من التعليم النظري وحده.
كيف تربط الشركات تعلم ستة سيغما بإدارة الجودة الاستراتيجية؟
تربط إدارة الجودة الاستراتيجية أنشطة ستة سيغما بالأولويات المؤسسية، مما يضمن دعم تدريب الموظفين للجودة والإنتاجية والتكلفة والعملاء والأهداف التشغيلية. وتصبح منهجية التعريف والقياس والتحليل والتحسين والرقابة ذات قيمة عندما يعمل التعلم وتحسين العمليات والقرارات القيادية وقياس الأداء كنظام واحد.
تصبح ستة سيغما ذات أهمية استراتيجية عندما تختار المؤسسات مشروعات التحسين وفقاً لأولويات العمل. فالشركة التي تركز على خفض تكاليف التشغيل تحتاج إلى مشروعات تؤثر في تكلفة العمليات والإنتاجية. أما مؤسسة الخدمات التي تركز على الاحتفاظ بالعملاء فتحتاج إلى مشروعات مرتبطة بجودة الخدمة وسرعة الاستجابة.
كما تحدد العلاقة بين التدريب والاستراتيجية الموظفين الذين يحصلون على تطوير متقدم. ولا يحتاج جميع الموظفين إلى المستوى نفسه من قدرات ستة سيغما. ويجب أن يعكس الاستثمار في التدريب مسؤوليات المشروعات والأولويات المؤسسية.
ويربط نظام التعلم العملي أهداف التدريب بنتائج العمليات. فإذا تعلم المشاركون تحليل الأسباب الجذرية، تستطيع المؤسسة تقييم قدرة فرق المشروعات على تحديد الأسباب التي تم التحقق منها بصورة أكثر فعالية. وإذا تعلم المشاركون إدارة مؤشرات الأداء الرئيسية، يستطيع المديرون تقييم جودة القياس التشغيلي واتساقه.
ويدعم هذا النهج التحسين المستمر لأن التعلم لا يبقى منفصلاً عن الأداء في بيئة العمل. يتعلم الموظفون المنهجية، ويطبقونها على عملية فعلية، ويقيسون النتائج، ويستخدمون الأدلة لتحديد أولوية التحسين التالية.
بالنسبة إلى فرق الموارد البشرية والتعلم والتطوير، توفر دورات تدريبية في إدارة الجودة وستة سيغما ارتباطاً قابلاً للقياس بين تطوير القوى العاملة والأداء المؤسسي. وتجعل هذه الدورات التدريب جزءاً من نظام أوسع لبناء القدرات يدعم التميز التشغيلي، والتعاون، والابتكار، والنزاهة في اتخاذ القرارات، وتحقيق أثر تجاري قابل للقياس.