تعالج الدورة الفجوة بين جمع بيانات الأداء واستخدامها في القرارات الإدارية، من خلال تطوير مهارات اختيار مؤشرات الأداء، والقياس، وتحليل المساهمة، والتحليل، وإعداد التقارير، والمواءمة الاستراتيجية، وتقييم الموارد، وتحسين الأداء عبر الأقسام والمستويات المؤسسية.
يتوفر لدى العديد من المؤسسات بالفعل قدر كبير من معلومات الأداء. وغالبًا لا تكمن المشكلة في توفر البيانات، بل في جودة تفسيرها واستخدامها إداريًا. فقد يتلقى المديرون لوحات معلومات تتضمن الإيرادات، والإنتاجية، ودوران الموظفين، ورضا العملاء، وإنجاز المشاريع، والتكاليف، ومؤشرات جودة الخدمة دون معرفة المؤشرات التي تتطلب تدخلًا فوريًا.
وتتعلق مشكلة ثانية بمدى ملاءمة مؤشرات الأداء الرئيسية. فقد يحقق أحد الأقسام هدفه بينما يكون أداء المؤسسة ككل ضعيفًا. فعلى سبيل المثال، يستطيع فريق المشتريات خفض تكاليف الشراء مع التسبب في زيادة أوقات تسليم الموردين. ويمكن لقسم المبيعات زيادة عدد العقود مع انخفاض الاحتفاظ بالعملاء. ولا يثبت قياس النتائج المنفصلة الأداء المؤسسي الفعلي.
تعالج الدورة هذه المشكلة من خلال التعامل مع قياس الأداء باعتباره نظامًا إداريًا وليس مجرد نشاط لإعداد التقارير. ويتعلم المشاركون كيفية تحويل الأهداف إلى مؤشرات، وربط المؤشرات بالمسؤوليات التشغيلية، واستخدام النتائج في اتخاذ القرارات الإدارية.
تمثل هذه القدرة المحور الأساسي الذي يركز عليه مجال قياس وإدارة الأداء ضمن دورات التدريب على التخطيط الاستراتيجي التي تقدمها الأكاديمية البريطانية للتدريب والتطوير. ويربط الهيكل التعليمي بين الأهداف الاستراتيجية، ومؤشرات الأداء الرئيسية، وأنظمة القياس، وتحليل المساهمة، وإعداد التقارير، وتخصيص الموارد، والإجراءات الإدارية.
إن فهم أساسيات قياس الأداء يوفر نقطة انطلاق ضرورية قبل تقييم أي حل تدريبي متقدم. ويوضح الدليل التعليمي ذي الصلة، «قياس الأداء المؤسسي: مؤشرات الأداء الرئيسية المهمة فعلًا»، سبب أهمية اختيار مؤشرات الأداء الرئيسية وفهم السياق المؤسسي في تحديد مدى فاعلية معلومات الأداء وفائدتها في دعم القرارات الإدارية والاستراتيجية.
لماذا تعتمد الدورة على قياس الأداء الاستراتيجي؟
يتبع المنهج تسلسلًا تدريجيًا يبدأ بالأهداف الاستراتيجية وينتقل إلى المؤشرات القابلة للقياس، وتفسير البيانات، وتحليل المساهمة، وتقييم الأداء، والإجراءات الإدارية، والتحسين، مما يساعد المشاركين على بناء كل قدرة بالترتيب المطلوب لإدارة الأداء المؤسسي بفعالية.
يتطلب قياس الأداء مجموعة مترابطة من المهارات. فلا يستطيع المدير تقييم العائد على الاستثمار بصورة موثوقة قبل تحديد النتيجة التي يتم قياسها. ولا يستطيع القسم إنشاء مؤشر أداء رئيسي ذي معنى دون فهم الهدف الذي يقف وراءه. كما يصبح قرار تحليل المساهمة ضعيفًا عندما تفتقر بيانات الأداء الأساسية إلى الاتساق.
لذلك، تبني الأكاديمية البريطانية للتدريب والتطوير عملية التعلم على أساس تطور المهارات. يبدأ المشاركون بفهم العلاقة بين التخطيط الاستراتيجي وقياس الأداء. ثم ينتقلون إلى هيكل مؤشرات الأداء الرئيسية، ومعايير القياس، وتفسير البيانات، وأساليب تحليل المساهمة، وهياكل التقارير، وتحسين الأداء.
ويدعم هذا الهيكل أيضًا الهدف الأوسع من دورات التدريب على التخطيط الاستراتيجي. فالتخطيط الاستراتيجي يحدد الاتجاه الذي تريد المؤسسة الوصول إليه، بينما تحدد إدارة الأداء كيفية معرفة المديرين ما إذا كان التقدم يتحقق والإجراء المطلوب عند انحراف النتائج عن التوقعات.
لذلك، تناسب الدورة المديرين الذين يمتلكون مسؤوليات تشغيلية بالفعل، لكنهم يحتاجون إلى منهج أكثر تنظيمًا لتحليل الأداء. وتصبح ذات أهمية خاصة عندما تعيد المؤسسات تصميم أطر مؤشرات الأداء الرئيسية، أو تحسن تقارير الإدارة، أو تقيم أداء الأقسام، أو تعزز المساءلة.
ماذا سيتعلم المشاركون خلال الدورة؟
يطور المشاركون كفاءة عملية في قياس الأداء، وتصميم مؤشرات الأداء الرئيسية المناسبة، وتفسير البيانات المؤسسية، وتحليل مساهمة الأداء، وتقييم العائد على الاستثمار، وربط المقاييس بالاستراتيجية، وعرض النتائج، وتحويل أدلة الأداء إلى قرارات إدارية منظمة.
يبدأ المنهج بأساسيات الأداء المؤسسي. ويدرس المشاركون كيفية تحويل الأهداف الاستراتيجية إلى نتائج قابلة للقياس، وكيف تختلف مؤشرات الأداء عن الإحصاءات التشغيلية العامة. ويساعد هذا التمييز المديرين على التركيز في التقارير على المعلومات التي تدعم القرارات.
تتناول المرحلة التالية تصميم مؤشرات الأداء والقياس. ويتعلم المشاركون كيفية تقييم ما إذا كان مؤشر الأداء الرئيسي ذا صلة، وقابلًا للقياس، ومتسقًا، وقابلًا لتحليل المساهمة، ومرتبطًا بهدف مؤسسي محدد. كما يدرسون المؤشرات القيادية والمتأخرة، وكيف تعمل المقاييس المالية وغير المالية معًا.
ثم يطور البرنامج القدرات التحليلية. ويتعلم المديرون فحص اتجاهات الأداء، ومقارنة النتائج الفعلية بالأهداف، وتحديد الانحرافات، وتفسير الأسباب الأساسية، والتمييز بين الأعراض ومحركات الأداء. وتكتسب هذه القدرة أهمية عندما يتغير مؤشر أداء رئيسي دون وضوح سبب التغيير.
ويمثل قياس الأداء وتحليل المساهمة مجالًا مهمًا آخر في التعلم. ويدرس المشاركون كيفية مساهمة الأنشطة المختلفة في النتائج المؤسسية، وكيف يتجنب المديرون إسناد النتائج إلى المبادرة أو القسم أو التدخل الخطأ. فعلى سبيل المثال، لا يثبت ارتفاع إنتاجية الموظفين بعد التدريب تلقائيًا أن التدريب تسبب في كامل التحسن. ويحتاج المديرون إلى منهج منظم لتحليل المساهمة.
ويربط تحليل العائد على الاستثمار بين القياس وقرارات الموارد. ويتعلم المشاركون كيفية تقييم ما إذا كانت الاستثمارات تحقق قيمة مؤسسية قابلة للتحديد، وكيف تدعم أدلة الأداء تخصيص الموارد. وينشئ ذلك علاقة مباشرة بين استراتيجيات تعظيم العائد على الاستثمار وقرارات الإدارة العملية.
تركز المرحلة التعليمية النهائية على إعداد التقارير وتحسين الأداء. ويطور المشاركون القدرة على عرض النتائج أمام الإدارة العليا، وتحديد الإجراءات التصحيحية، وإنشاء آليات للمراجعة، واستخدام معلومات الأداء كجزء من دورة إدارية مستمرة.
يطور المنهج القدرات من خلال تعلم متسلسل يبدأ بأساسيات القياس وينتقل إلى التحليل، وتحليل المساهمة، وتقييم العائد على الاستثمار، وإعداد التقارير، والتحسين، بحيث يكتسب المديرون فهمًا متكاملًا لدور معلومات الأداء في القرارات الاستراتيجية والتشغيلية.
يمتلك المدير الذي يعرف فقط كيفية حساب مؤشر أداء رئيسي قدرة محدودة على إدارة الأداء. وتتطلب الإدارة الفعالة فهم ما يمثله المؤشر، وسبب أهميته، والعوامل المؤثرة فيه، والإجراء المطلوب عند تغيره.
ويربط منهج الأكاديمية البريطانية للتدريب والتطوير بين هذه المراحل. ويبدأ المشاركون بتأسيس منطق القياس، ثم يطبقون الأساليب التحليلية على معلومات مكان العمل، ويدرسون كيفية ارتباط نتائج الأداء بالأهداف المؤسسية.
وينشئ ذلك انتقالًا عمليًا من المعرفة إلى التطبيق. فعلى سبيل المثال، يستطيع مدير الموارد البشرية الانتقال من متابعة معدل دوران الموظفين إلى تحليل أنماط الدوران، وتحديد العوامل المساهمة فيه، وتقييم مبادرات الاحتفاظ بالموظفين، وتحديد ما إذا كان الاستثمار في تطوير الموظفين ينتج تحسنًا قابلًا للقياس.
وينطبق الهيكل نفسه على المديرين التشغيليين. إذ يستطيع رئيس القسم تحليل الإنتاجية، وتحديد انحرافات الأداء، وتحليل قيود العمليات، ومقارنة النتائج بالأهداف، والتوصية بتغييرات في الموارد أو العمليات استنادًا إلى الأدلة.
ويجعل هذا التدرج التدريب مناسبًا للمديرين الذين يحتاجون إلى الانتقال من إعداد تقارير الأداء إلى إدارة الأداء الفعلية.
كيف يتم تقديم التدريب؟يمكن تقديم التدريب من خلال ورش العمل بقيادة المدربين، والتعلم عبر الإنترنت، والتعلم الهجين، والجلسات المؤسسية داخل مقر العمل، والتمارين العملية، وتحليل الحالات، والمحاكاة، والمهام، وأنشطة التقييم، مما يتيح للمؤسسات اختيار الصيغة التي تتوافق مع توفر القوى العاملة والمتطلبات التشغيلية.
توفر الأكاديمية البريطانية للتدريب والتطوير برامج التخطيط الاستراتيجي من خلال صيغ تدريب مهني منظمة. وتشمل محفظة التخطيط الاستراتيجي برامج مصممة لتلبية الاحتياجات المهنية ومستويات التخصص المختلفة، إلى جانب البرامج التدريبية والدبلومات ومسارات التعلم المتقدمة.
وبالنسبة إلى قياس وإدارة الأداء، تعتمد فعالية التدريب على الجمع بين التعليم النظري والتطبيق العملي. وتتيح ورش العمل للمشاركين تحليل سيناريوهات مكان العمل ومناقشة مشكلات القياس. ويوفر التدريب عبر الإنترنت وصولًا منظمًا للفرق الموزعة جغرافيًا. بينما يجمع التدريب الهجين بين التفاعل المباشر وموارد التعلم الرقمية.
ويكتسب التدريب داخل مقر المؤسسة أهمية خاصة عندما تريد المؤسسة إشراك مديرين من عدة أقسام للعمل على إطار أداء مشترك. ويمكن لفرق الموارد البشرية، والمالية، والعمليات، والمبيعات، والقيادة دراسة الأهداف المؤسسية نفسها مع تحديد مؤشرات خاصة بكل قسم.
كما تدعم الأكاديمية البريطانية للتدريب والتطوير تقديم التدريب من خلال مواقع تدريب دولية وهياكل برامج موجهة للمؤسسات. وتوضح محفظة دورات التخطيط الاستراتيجي أن مدة البرامج تختلف وفق نوع البرنامج، وعمقه، ومتطلبات المشاركين.
كيف يتم تقييم المشاركين؟يركز التقييم على إثبات الفهم والتطبيق في مكان العمل من خلال اختبارات المعرفة، والمهام التحليلية، ودراسات الحالات، والمحاكاة، وتمارين مؤشرات الأداء الرئيسية، ومهام تحليل الأداء، والتقييم العملي، بدلًا من الاعتماد على الحضور أو إكمال المحتوى التدريبي فقط.
يكتسب التقييم أهمية لأن إدارة الأداء تمثل قدرة إدارية تطبيقية. فمعرفة تعريف مؤشر الأداء الرئيسي لا تثبت قدرة المشارك على تصميم إطار قياس فعال.
ويمكن أن تتطلب عملية تقييم منظمة من المشاركين مراجعة سيناريو في مكان العمل، وتحديد المؤشرات غير المناسبة، وإعادة تصميم مؤشرات الأداء الرئيسية، وتحليل انحراف الأداء، وشرح الإجراء الإداري المطلوب. ويختبر ذلك الفهم التحليلي والتطبيق العملي معًا.
ويمكن أن تتطلب المهام أيضًا من المشاركين بناء إطار لقياس الأداء حول هدف خاص بقسم معين. فعلى سبيل المثال، يستطيع مدير مسؤول عن خدمة العملاء تطوير مؤشرات تشمل وقت الاستجابة، ومعدل حل المشكلات، ورضا العملاء، وجودة الخدمة، والكفاءة التشغيلية.
وتوفر تمارين المحاكاة أسلوبًا آخر للتقييم. إذ يحصل المشاركون على معلومات أداء متغيرة ويتخذون قرارات إدارية بناءً على الأدلة. ويقيس التقييم بذلك القدرة على التفسير، وتحديد الأولويات، وجودة القرار، والمواءمة الاستراتيجية.
وتستخدم الأكاديمية البريطانية للتدريب والتطوير منهجيات تعلم عملية تركز على الأعمال ضمن محفظة برامجها التدريبية، بما في ذلك دراسات الحالات، والتمارين التفاعلية، والمحاكاة، وورش المشاريع، وفقًا لطبيعة البرنامج ومتطلباته.
يكتسب المشاركون الناجحون قدرات قابلة للقياس في تصميم مؤشرات الأداء الرئيسية، وتحليل الأداء، وتحليل المساهمة، وتقييم العائد على الاستثمار، والمواءمة الاستراتيجية، وإعداد تقارير الإدارة، واتخاذ القرارات، وتحسين الأداء، مما يساعدهم على إنتاج أدلة أداء أوضح وتطبيقها على أهداف محددة في مكان العمل.
تتمثل النتيجة الأولى في تحسين جودة القياس. ويستطيع المديرون التمييز بين المقاييس التي تصف النشاط ومؤشرات الأداء الرئيسية التي تثبت التقدم نحو هدف محدد. ويقلل ذلك من حجم المعلومات غير المرتبطة بالقرارات في تقارير الإدارة.
وتتمثل النتيجة الثانية في تعزيز القدرة التحليلية. ويستطيع المشاركون تفسير الاتجاهات، والتحقيق في الانحرافات، ومقارنة النتائج بالأهداف، وتحديد محركات الأداء. ويدعم ذلك سرعة اكتشاف المشكلات التشغيلية.
وتتمثل النتيجة الثالثة في تحسين تحليل المساهمة. ويستطيع المديرون تحليل العلاقة بين التدخل والنتيجة المقاسة بدلًا من افتراض أن الارتباط يثبت السببية. ويكتسب ذلك أهمية خاصة لاستثمارات التدريب، والتحول المؤسسي، والتسويق، والتكنولوجيا، وتطوير القوى العاملة.
وتتعلق النتيجة الرابعة بالعائد على الاستثمار. ويصبح المديرون أكثر قدرة على ربط الاستثمار بالنتائج المؤسسية القابلة للقياس. ويدعم ذلك استراتيجيات تعظيم العائد على الاستثمار من خلال قرارات تخصيص الموارد القائمة على الأدلة.
أما النتيجة الخامسة فتتمثل في تعزيز المواءمة الاستراتيجية. ويتعلم المديرون ربط مؤشرات الأقسام بالأهداف المؤسسية، مما يقلل الحالات التي تركز فيها الفرق على تحسين نتائجها المحلية على حساب الأداء المؤسسي الأوسع.
ويمكن تقييم هذه النتائج من خلال درجات التقييم، وجودة أطر مؤشرات الأداء الرئيسية المكتملة، والمهام التحليلية، ومشاريع مكان العمل، وتمارين إعداد تقارير الإدارة، ومؤشرات الأداء بعد التدريب.
كيف تنطبق الدورة على الموارد البشرية والأداء المؤسسي؟ينطبق التدريب مباشرة على فرق الموارد البشرية، ومديري الأقسام، والتنفيذيين، وقادة الفرق، ومتخصصي الأداء، ومحترفي التعلم والتطوير الذين يحتاجون إلى ربط قدرات القوى العاملة والنشاط الإداري والأهداف الاستراتيجية والنتائج المؤسسية القابلة للقياس من خلال أنظمة أداء منظمة.
تستطيع فرق الموارد البشرية استخدام التعلم لتقييم أداء القوى العاملة، وتطوير الموظفين، والاحتفاظ بهم، والغياب، والإنتاجية، والمشاركة، والاستعداد القيادي. وبدلًا من التعامل مع كل مؤشر بصورة منفصلة، يستطيع متخصصو الموارد البشرية إنشاء علاقات بين مبادرات القوى العاملة والنتائج المؤسسية.
فعلى سبيل المثال، يستطيع فريق الموارد البشرية الذي ينفذ برنامجًا لتطوير المديرين تحديد النتائج المتوقعة قبل بدء البرنامج. ويمكن أن تشمل هذه النتائج تحسن درجات تقييم المديرين، وزيادة معدلات الترقية الداخلية، وانخفاض معدل دوران الموظفين الطوعي، أو تحسن مؤشرات أداء الفرق. ثم ينشئ المديرون عملية قياس لتقييم ما إذا كانت هذه النتائج قد تحققت.
ويستخدم مديرو الأقسام المبادئ نفسها لقياس الأداء التشغيلي. إذ يستطيع مدير التصنيع قياس كفاءة الإنتاج، والجودة، ووقت التعطل، والتكلفة. بينما يستطيع مدير الخدمات تقييم أوقات الاستجابة، ورضا العملاء، ومعدلات حل المشكلات، وإنتاجية الموظفين.
وتضع الأكاديمية البريطانية للتدريب والتطوير التطوير المهني ضمن إطار أوسع لتطوير القدرات المؤسسية. وتشمل محفظة التدريب لديها الإدارة، وإدارة الأعمال، والتخطيط الاستراتيجي، والقيادة، وغيرها من التخصصات المهنية، مما يدعم دمج التعلم الفردي مع المتطلبات المؤسسية.
كيف ينبغي للمديرين تقييم هذه الدورة قبل التسجيل؟ينبغي للمديرين تقييم الدورة وفق مسؤولياتهم الحالية في قياس الأداء، ومستوى الكفاءة المطلوب، واحتياجات التطبيق في مكان العمل، وصيغة التدريب المفضلة، ومتطلبات التقييم، والأهداف الاستراتيجية، والنتائج المؤسسية المتوقعة قبل اتخاذ قرار التسجيل.
يتمثل الاعتبار الأول في الملاءمة. ويحتاج المديرون المسؤولون عن مؤشرات الأداء الرئيسية، وتقارير الأقسام، والتخطيط الاستراتيجي، ومراجعات الأداء، ودراسات الجدوى، أو تخصيص الموارد إلى توافق قوي بين مسؤولياتهم ومحتوى الدورة.
ويتمثل الاعتبار الثاني في التطبيق. وتكون الدورة أكثر فائدة عندما يستطيع المشاركون ربط التعلم بتحديات مؤسسية فعلية. فعلى سبيل المثال، يستطيع المدير الذي يعيد تصميم مؤشرات الأداء الرئيسية لقسمه تطبيق التدريب مباشرة بدلًا من التعامل معه كتطوير نظري.
ويتمثل الاعتبار الثالث في طريقة تقديم التدريب. وتحتاج المؤسسات إلى تحديد ما إذا كانت المشاركة الفردية، أو التدريب الجماعي، أو التعلم عبر الإنترنت، أو التدريب الهجين، أو التدريب داخل مقر المؤسسة يتوافق مع المتطلبات التشغيلية.
أما الاعتبار الرابع فيتعلق بالتقييم. وينبغي لصناع القرار التأكد من أن البرنامج يوفر فرصًا لإثبات الكفاءة العملية بدلًا من الاعتماد فقط على الحضور أو استرجاع المعرفة.
ويتمثل الاعتبار الخامس في الملاءمة المؤسسية. وينبغي لفرق الموارد البشرية والتعلم والتطوير تقييم مدى دعم التعلم لأطر إدارة الأداء الحالية، وعمليات التخطيط الاستراتيجي، وتطوير القيادة، وأولويات تحول القوى العاملة.
وتشمل محفظة التخطيط الاستراتيجي لدى الأكاديمية البريطانية للتدريب والتطوير برامج تتناول الإدارة الاستراتيجية، والتخطيط، وتقييم الأداء، ومؤشرات الأداء الرئيسية، وتقييم المشاريع، والموضوعات المرتبطة بالعائد على الاستثمار، مما يوفر بيئة تعلم أوسع للمديرين الذين تتجاوز مسؤولياتهم هذه المجالات.
ويمكن للمديرين الذين يقارنون الدورة مع أساليب تعلم بديلة أيضًا دراسة معايير القرار الأوسع التي يتناولها تحليل مساهمة الأداء وتعظيم العائد على الاستثمار: دليل للمديرين، خاصة عندما تؤثر جودة تحليل المساهمة وتقييم الاستثمار في قرار اختيار التدريب.
اكتشف المزيد من الرؤى المتخصصة:
تناسب الدورة المديرين والمهنيين المشاركين في التخطيط الاستراتيجي، وإدارة الأداء، وإعداد تقارير مؤشرات الأداء الرئيسية، والتحليل المؤسسي، والموارد البشرية، والعمليات، والقيادة، أو اتخاذ قرارات الأعمال، ويعتمد إكمالها على المشاركة والأنشطة التعليمية والتقييم ومتطلبات البرنامج.
لا يحتاج المشاركون إلى أن يكونوا متخصصين في الأداء للاستفادة من البرنامج. وتناسب الدورة بشكل خاص المهنيين الذين تتضمن مسؤولياتهم بالفعل الأهداف، والتقارير، والأهداف المؤسسية، ونتائج الأقسام، وقرارات الموارد، أو أداء القوى العاملة.
يمكن لمتخصصي الموارد البشرية الالتحاق بالبرنامج من منظور أداء القوى العاملة. ويستطيع مديرو العمليات تطبيق المحتوى على الإنتاجية ومقاييس العمليات. ويمكن للمديرين التنفيذيين استخدام البرنامج لتعزيز الإشراف على الأداء الاستراتيجي. كما يستطيع متخصصو التعلم والتطوير تطبيق مبادئ القياس على أثر التدريب وتطوير القوى العاملة.
يبدأ مسار الإكمال بالتسجيل في البرنامج والمشاركة في صيغة التدريب المختارة. ثم يتقدم المشاركون عبر المنهج المنظم، وينفذون أنشطة التعلم العملية، ويخضعون للتقييمات، ويطبقون المفاهيم ذات الصلة على مواقف واقعية في مكان العمل.
وتوضح الأكاديمية البريطانية للتدريب والتطوير أن برامج التخطيط الاستراتيجي لديها مصممة وفق المتطلبات المهنية واحتياجات المشاركين، مع توفر مدد ومستويات تعليمية مختلفة ضمن محفظة التخطيط الاستراتيجي الأوسع.
لماذا توفر هذه الدورة ملاءمة واضحة لمرحلة اتخاذ القرار لدى المديرين؟توفر الدورة قيمة في مرحلة اتخاذ القرار لأنها تربط معرفة قياس الأداء بالقدرة الإدارية العملية، وتغطي المسار الكامل من الأهداف ومؤشرات الأداء الرئيسية إلى تحليل المساهمة، وتحليل العائد على الاستثمار، وإعداد التقارير، والتقييم، والتطبيق في مكان العمل، وتحسين الأداء ضمن بيئة تعلم مهنية منظمة.
يقيم المديرون الذين يختارون برنامجًا في قياس الأداء أكثر من مجرد الموضوعات التي يغطيها البرنامج. فهم يحتاجون إلى معرفة مدى ارتباط التعلم بمسؤولياتهم، وإمكانية نقل المهارات إلى قرارات مكان العمل، وكيفية تقييم الكفاءة، وما إذا كان البرنامج يدعم تحسينًا مؤسسيًا قابلًا للقياس.
ويراعي التركيز على قياس وإدارة الأداء ضمن دورات التدريب على التخطيط الاستراتيجي هذه المعايير من خلال ربط التخطيط الاستراتيجي بالأداء القابل للقياس. ويتعامل البرنامج مع مؤشرات الأداء الرئيسية باعتبارها أدوات إدارية وليست مجرد أرقام في التقارير.
كما تنشئ الدورة حلقة منطقية بين تطوير المهارات الفردية والأداء المؤسسي. يتعلم المشارك كيفية تفسير الأدلة، بينما تحصل المؤسسة على مدير قادر على تطبيق هذه الأدلة على الأهداف، والموارد، والمساءلة، والتحسين.
وبالنسبة إلى فرق الموارد البشرية، يتعلق القرار بقدرات القوى العاملة والتطوير القابل للقياس. وبالنسبة إلى المديرين التشغيليين، يتعلق بالإنتاجية والكفاءة. وبالنسبة إلى القيادات العليا، يتعلق بالمواءمة الاستراتيجية وتخصيص الموارد. أما فرق التعلم والتطوير، فيتعلق بما إذا كان التعلم ينتج قدرات قابلة للملاحظة في مكان العمل.
لذلك، توفر الأكاديمية البريطانية للتدريب والتطوير مسارًا منظمًا للمديرين الذين يحتاجون إلى مهارات قياس الأداء باعتبارها جزءًا من مسؤوليات التخطيط الاستراتيجي والتطوير المؤسسي الأوسع.
ويمكن للمديرين الذين تأكدوا من توافق المنهج، وصيغة التدريب، ومنهج التقييم، ومتطلبات الالتحاق، والنتائج المتوقعة في مكان العمل مع أهدافهم التطويرية الانتقال إلى التسجيل في البرنامج.