تجمع قيادة المستشفى بين الوعي السريري، والرقابة التشغيلية، والانضباط المالي، وإدارة القوى العاملة، واتخاذ القرارات الاستراتيجية. مهارات إدارة الرعاية الصحية هي القدرات التي يستخدمها قادة المستشفيات لتنسيق الأفراد والعمليات والموارد والتقنيات والعمليات التي تركز على المرضى مع الالتزام بمعايير الأداء المؤسسي.
يعمل المستشفى من خلال أقسام مترابطة، تشمل الطوارئ، والجراحة، والتمريض، والصيدلة، والتشخيص، والمالية، والموارد البشرية، وتقنية المعلومات. وغالباً ما يؤثر القرار القيادي في أحد الأقسام على عدة أقسام أخرى. لذلك تتطلب الإدارة الفعالة للرعاية الصحية فهماً للعلاقة بين العوامل التشغيلية والمالية وعوامل القوى العاملة والجودة.
توفر مهارات إدارة الرعاية الصحية أيضاً إطاراً لتحديد فجوات مهارات الموظفين. ويمكن للمستشفيات تقييم المديرين وفق كفاءات محددة، وتقديم تدريب مستهدف، وقياس الأداء من خلال مؤشرات الأداء الرئيسية. ويربط هذا النهج التطوير المهني بالنتائج المؤسسية القابلة للقياس بدلاً من التعامل مع التدريب كنشاط منفصل.
ما مهارات إدارة الرعاية الصحية التي يحتاج إليها قادة المستشفيات؟
يحتاج قادة المستشفيات إلى التخطيط التشغيلي، والإدارة المالية، والتواصل، وقيادة القوى العاملة، وإدارة الجودة، وضبط المخاطر، وتحليل البيانات، والوعي بالتقنية، والتفكير الاستراتيجي، وإدارة التغيير لتنسيق عمليات الرعاية الصحية المعقدة بفعالية.
١. الإدارة التشغيلية
الإدارة التشغيلية هي تنسيق الأنشطة اليومية والموارد وسير العمل والطاقة الاستيعابية للخدمات. ويستخدم قادة المستشفيات الإدارة التشغيلية للتحكم في تدفق المرضى، وجداول الموظفين، واستخدام الأسرّة، وتوافر المعدات، والتنسيق بين الأقسام.
فعلى سبيل المثال، يراقب القائد المسؤول عن قسم الطوارئ أعداد المرضى القادمين، والطاقة العلاجية، ومستويات الموظفين، وأوقات الانتظار، وإجراءات التصعيد. ويهدف ذلك إلى مواءمة الموارد المتاحة مع الطلب التشغيلي.
يطور التدريب هذه القدرة من خلال رسم العمليات، ودراسات الحالات التشغيلية، وتحليل سير العمل، والمحاكاة. ويتعلم المديرون تحديد الاختناقات، وتوزيع المسؤوليات، ووضع معايير الخدمة، ومراقبة مؤشرات الأداء الرئيسية التشغيلية.
٢. الإدارة المالية
تتضمن الإدارة المالية تخطيط الموارد المالية للمؤسسة والتحكم فيها وتقييمها. ويتعامل مديرو المستشفيات مع الميزانيات، وتكاليف التشغيل، ونفقات المشتريات، وتكاليف الموظفين، وأهداف الإيرادات، وتخصيص الموارد.
يحتاج المدير المسؤول عن قسم في المستشفى إلى فهم تأثير قرارات التوظيف في النفقات والطاقة الخدمية. ويقدم التدريب المالي مفاهيم إعداد الميزانية، وتحليل الفروقات، وضبط التكاليف، والتنبؤ المالي، وتخصيص الموارد.
يقارن إطار مؤشرات الأداء المفيد بين النفقات المخططة والفعلية. فعلى سبيل المثال، يستطيع قسم تبلغ ميزانيته السنوية مليون جنيه إسترليني تتبع الفروقات الشهرية، وتكاليف المشتريات، ونفقات العمل الإضافي، وتكلفة كل خدمة مقدمة.
٣. قيادة القوى العاملة
تركز قيادة القوى العاملة على التوظيف، والأداء، وتطوير القدرات، والتخطيط للتعاقب الوظيفي، والاحتفاظ بالموظفين. وتعتمد مؤسسات الرعاية الصحية على فرق متعددة التخصصات، تشمل الأطباء والممرضين والإداريين والصيادلة والفنيين وموظفي الدعم.
يحتاج القادة إلى أساليب منظمة لتحديد فجوات المهارات ومواءمة التدريب مع متطلبات الوظائف. وتوفر مصفوفة الكفاءات إحدى الطرق العملية لذلك. فهي تربط الكفاءات المطلوبة بمستوى إتقان الموظفين الحالي وتحدد أولويات التطوير.
تعالج برامج التعلم المؤسسي هذه الفجوات من خلال ورش العمل، والوحدات التعليمية عبر الإنترنت، والتعلم المدمج، والتدريب التوجيهي، ولعب الأدوار، وتقييمات مكان العمل. ثم يربط القادة نتائج التعلم بمراجعات الأداء ومؤشرات الأداء الرئيسية للأقسام.
٤. التواصل والتعاون
يتضمن التواصل في الرعاية الصحية التبادل الدقيق للمعلومات بين القادة، والفرق السريرية، والأقسام الإدارية، والمرضى، والموردين، وأصحاب المصلحة الخارجيين. ويضمن التعاون تنسيق المسؤوليات بين مختلف المجموعات المهنية.
يؤدي ضعف التواصل إلى مخاطر تشغيلية. وتشمل الأمثلة عمليات التسليم غير المكتملة، وعدم وضوح المسؤوليات، وتأخر التصعيد، وعدم اتساق الإجراءات، وتكرار الأعمال الإدارية.
يستخدم تدريب القيادة لعب الأدوار، ومحاكاة التواصل، والتغذية الراجعة المنظمة، والتعلم القائم على الحالات لتطوير هذه القدرات. ويتدرب المديرون على المحادثات الصعبة، وحل النزاعات، وإحاطات الفرق، والتنسيق بين الأقسام.
كيف يعمل تدريب إدارة الرعاية الصحية داخل المؤسسات؟
يبدأ تدريب إدارة الرعاية الصحية الفعال بتحليل الكفاءات، ويستمر من خلال التعلم المنظم والتطبيق العملي، وينتهي بالتقييم وقياس مؤشرات الأداء لربط تطوير الموظفين بالكفاءة التشغيلية والقدرة القيادية ومعايير الجودة والنتائج المؤسسية القابلة للقياس.
تحليل فجوات الكفاءات
تبدأ العملية بتحديد الكفاءات المطلوبة لكل دور إداري. ويمكن أن تشمل هذه الكفاءات إعداد الميزانية، وتخطيط القوى العاملة، وتحسين الجودة، وإدارة المخاطر، والتواصل، وتفسير البيانات، والتخطيط الاستراتيجي.
ثم تقارن المؤسسة مستوى الإتقان المطلوب بالأداء الحالي. ويمكن لنموذج بسيط من ثلاثة مستويات تصنيف الموظفين إلى نامٍ، وكفء، ومتقدم.
يمنع هذا التقييم التدريب العام. فمدير المالية الذي يمتلك مهارات قوية في إعداد الميزانيات يحتاج إلى تطوير مختلف عن مدير العمليات السريرية الذي عُيّن حديثاً ويمتلك خبرة محدودة في تخطيط القوى العاملة.
تصميم التعلم
تحول المرحلة التالية الفجوات المحددة إلى أهداف تعليمية. ويجب أن يصف كل هدف قدرة يمكن ملاحظتها.
فعوضاً عن القول إن المديرين سيفهمون عمليات المستشفى، ينص الهدف القابل للقياس على أن يحلل المديرون بيانات تدفق المرضى، ويحددوا ثلاثة اختناقات تشغيلية، ويطوروا خطة تحسين.
يمكن أن يجمع محتوى التعلم بين ورش العمل، والوحدات التعليمية عبر الإنترنت، والمهام الموجهة، والمحاكاة، والتقييمات، ومشروعات مكان العمل. ويوفر التعلم المدمج هيكلاً عملياً للمؤسسات التي يعمل مديروها عبر نوبات أو مواقع متعددة.
التطبيق العملي
تتطلب إدارة الرعاية الصحية تعلماً تطبيقياً لأن المديرين يعملون ضمن قيود تشغيلية حقيقية. ويعرض التعلم القائم على الحالات مواقف واقعية تتعلق بنقص الموظفين، وفروقات الميزانية، وضغوط تدفق المرضى، وحوادث الجودة، وتطبيق التقنيات.
تتيح المحاكاة للمشاركين اتخاذ القرارات ضمن بيئات مضبوطة. ويساعد لعب الأدوار على تطوير قدرات التواصل وإدارة النزاعات.
ثم تنقل مشروعات مكان العمل التعلم إلى العمليات الفعلية للأقسام. ويمكن للمشارك تحليل بيانات أوقات الانتظار، أو إعادة تصميم سير العمل، أو إعداد خطة للموظفين، أو تطوير سجل للمخاطر.
التقييم والقياس
يتحقق التقييم من تحقيق أهداف التعلم. وتشمل الأساليب اختبارات المعرفة، والتقييمات القائمة على السيناريوهات، والعروض التقديمية، والتمارين العملية، وتقييمات المديرين.
ينبغي للمؤسسات قياس الأداء بعد التدريب مقابل مؤشرات الأداء الرئيسية المحددة مسبقاً. وتشمل المقاييس ذات الصلة وقت انتظار المرضى، ومعدل دوران الموظفين، ونفقات العمل الإضافي، ووقت إنجاز العمليات، ومعدلات الامتثال، ومعدلات الأخطاء، وإنتاجية الأقسام.
يصبح برنامج التدريب قابلاً للقياس عندما تحدد المؤسسة خط أساس قبل التعلم وتقارن النتائج بعد التطبيق.
ما المكونات التي ينبغي أن يتضمنها برنامج إدارة الرعاية الصحية؟
يجمع البرنامج المتكامل بين القيادة والعمليات والتمويل وتخطيط القوى العاملة وإدارة الجودة وإدارة المخاطر وتحليل البيانات والتقنية والتواصل والتفكير الاستراتيجي مع دراسات الحالات والمحاكاة والتقييم والتطبيق في مكان العمل.
القيادة واتخاذ القرارات
تساعد أطر القيادة المديرين على تحديد الأهداف، وتوزيع المسؤوليات، وإدارة الأداء، واتخاذ القرارات تحت الضغط التشغيلي.
يمكن أن يستخدم تدريب اتخاذ القرار نماذج منظمة لحل المشكلات. يحدد المديرون المشكلة، ويحللون الأدلة المتاحة، ويقيّمون البدائل، ويختارون إجراءً، ثم يقيسون النتيجة.
إدارة الجودة وسلامة المرضى
إدارة الجودة هي التحكم المنهجي في عمليات الرعاية الصحية ونتائجها وتحسينها. وتشمل مؤشرات الجودة، ومراقبة الامتثال، وتحليل الحوادث، والإجراءات التصحيحية، والتحسين المستمر.
يمكن للمديرين استخدام دورات التخطيط والتنفيذ والدراسة والتصرف لاختبار تحسينات العمليات. يحدد القسم المشكلة، ويطبق تغييراً مضبوطاً، ويقيّم النتيجة، ثم يوحّد التحسين عندما تحقق النتائج المعايير المطلوبة.
إدارة المخاطر
تحدد إدارة المخاطر التهديدات المحتملة، وتقيّم احتمال حدوثها وتأثيرها، وتحدد المسؤول عنها، وتضع الضوابط المناسبة.
يوفر سجل المخاطر سجلاً منظماً للمخاطر المحددة. ويمكن لقادة المستشفيات تصنيف المخاطر ضمن سلامة المرضى، والقوى العاملة، والتمويل، والتقنية، والامتثال، والمشتريات، واستمرارية العمليات.
يستخدم التدريب السيناريوهات لمساعدة المديرين على تقييم التعرض للمخاطر وتحديد إجراءات الحد منها.
إدارة البيانات ومؤشرات الأداء الرئيسية
تحول الإدارة القائمة على البيانات المعلومات التشغيلية إلى قرارات. ويتعامل قادة المستشفيات مع مؤشرات مثل معدل إشغال الأسرّة، ومتوسط مدة الإقامة، ومعدل إعادة الدخول، ووقت الانتظار، ودوران الموظفين، والغياب، وتكلفة المريض، ونسبة الامتثال.
يجب أن يتضمن مؤشر الأداء الرئيسي مقياساً، وهدفاً، وفترة إعداد تقارير، ومسؤولاً، ومصدراً للبيانات. ويمنع هذا الهيكل لوحات المعلومات من التحول إلى مجموعة من الإحصاءات المنفصلة.
التقنية والتحول الرقمي
تشمل تقنيات الرعاية الصحية السجلات الصحية الإلكترونية، والجدولة الرقمية، ومنصات التحليلات، وأنظمة الرعاية الصحية عن بُعد، وسير العمل الآلي، وأدوات دعم القرار السريري.
يحتاج القادة إلى وعي تقني كافٍ لتقييم متطلبات التطبيق، واستعداد القوى العاملة، وحوكمة البيانات، ومسؤوليات الأمن السيبراني، وتأثير العمليات.
لذلك ينبغي أن يعالج التدريب التقني كلاً من التبني التقني والتغيير المؤسسي.
ما الفوائد التي تحققها هذه المهارات للمؤسسات الاستشفائية؟
تحسن قدرات إدارة الرعاية الصحية القوية تخصيص الموارد، وتنسيق الفرق، وضبط الجودة، واتخاذ القرارات، وتخطيط القوى العاملة، والرؤية التشغيلية، مع توفير آليات قابلة للقياس لتقييم الإنتاجية والكفاءة والتكاليف والاحتفاظ بالموظفين وأداء الخدمات.
كفاءة أفضل للفرق
يستطيع المديرون الذين يفهمون تصميم سير العمل تحديد المهام المكررة، والموافقات غير الضرورية، وتأخيرات التواصل، واختناقات الموارد.
ويعزز التدريب إجراءات التشغيل القياسية ووضوح الأدوار. وتصبح لدى الفرق مسؤوليات ومسارات تصعيد محددة.
مسارات قيادية أقوى
ينشئ تطوير القيادة مساراً منظماً من المشرف إلى مدير القسم ثم إلى القائد الأعلى.
ويحدد تخطيط التعاقب الوظيفي الأدوار المهمة ويقيّم الجاهزية الداخلية. ويمكن للمؤسسات بعد ذلك تخصيص برامج تطوير للموظفين الذين يحتاجون إلى كفاءات محددة قبل تولي مسؤوليات أكبر.
تحسين الاحتفاظ بالقوى العاملة
يتأثر الاحتفاظ بالموظفين بعبء العمل، وجودة الإدارة، وفرص التطوير، والتواصل، ووضوح الدور. ويعالج تدريب القيادة عدة عوامل مؤسسية مرتبطة بهذه الجوانب.
وتستطيع فرق الموارد البشرية والتعلم والتطوير تتبع معدل الاحتفاظ، ومعدل الدوران الطوعي، والغياب، ومعدل الترقية الداخلية، ودرجات مشاركة الموظفين قبل مبادرات تطوير القيادة وبعدها.
رقابة مالية أكبر
تساعد مهارات الإدارة المالية المديرين على ربط القرارات التشغيلية بآثارها على التكاليف.
فعلى سبيل المثال، يستطيع القسم تحليل نفقات العمل الإضافي مقابل مستويات الموظفين وطلب المرضى. ثم يقيّم المدير ما إذا كانت تغييرات الجدولة تحقق أداءً مالياً أفضل دون خفض الطاقة الخدمية.
أين تُطبق مهارات إدارة الرعاية الصحية؟
تُطبق مهارات إدارة الرعاية الصحية في المستشفيات والعيادات والمؤسسات الصيدلانية وخدمات التشخيص ومقدمي الرعاية وإدارات الصحة العامة وشركات التقنية الصحية، حيث ينسق القادة الفرق متعددة التخصصات والموارد ومتطلبات الامتثال والأداء التشغيلي.
فرق إدارة المستشفيات
يستخدم المديرون التنفيذيون للمستشفيات ومديرو الأقسام هذه القدرات في التخطيط الاستراتيجي، وتقديم الخدمات، وإعداد الميزانيات، وإدارة القوى العاملة، وتحسين الجودة، ومراقبة الأداء.
مديرو الأقسام السريرية
ينسق المديرون السريريون الموظفين، وسير العمل، والموارد، والتوثيق، ومعايير الجودة، وأهداف الأقسام.
وتشمل احتياجاتهم التطويرية غالباً التواصل، وتخطيط القوى العاملة، والتحليل التشغيلي، وإدارة المخاطر.
فرق الموارد البشرية والتعلم والتطوير
يستخدم متخصصو الموارد البشرية والتعلم والتطوير أطر الكفاءات لتحديد فجوات مهارات الإدارة وإنشاء مسارات تطوير منظمة.
ويمكن ربط سجلات التدريب بمراجعات الأداء، والاستعداد للترقية، وتخطيط التعاقب الوظيفي، ومؤشرات الأداء الرئيسية للأقسام.
قطاعات الرعاية الصحية والوظائف الداعمة
تنطبق هذه المهارات أيضاً على قطاعات مثل الرعاية الصحية، والصناعات الدوائية، والأجهزة الطبية، والتشخيص، والتأمين الصحي، والتقنيات الصحية.
يتطلب كل مجال معرفة تقنية مختلفة، لكن أسس الإدارة تظل مرتبطة بالأفراد والعمليات والموارد والبيانات والمخاطر والأداء.
ما المشكلات التي تجعل تدريب إدارة الرعاية الصحية غير فعال؟
يفشل تدريب إدارة الرعاية الصحية عندما يستخدم محتوى عاماً، ويتجاهل فجوات المهارات المؤسسية، ويفتقر إلى التطبيق العملي، ولا يوفر تقييماً بعد التدريب، أو يقيس الحضور بدلاً من مؤشرات الأداء والنتائج المالية وجودة العمل وأداء القوى العاملة.
محتوى تدريبي عام
يعامل البرنامج العام كل مدير على أنه يمتلك احتياجات التطوير نفسها. ويتجاهل هذا النهج الاختلافات بين خدمات الطوارئ والمالية والتمريض والمشتريات والتشخيص والإدارة.
يؤدي التصميم القائم على الكفاءات إلى إنشاء أهداف تعليمية وتقييمات خاصة بكل دور.
قياس الحضور بدلاً من الأداء
يؤكد الحضور المشاركة لكنه لا يثبت امتلاك القدرة. وتوفر معدلات الإكمال ودرجات الرضا والشهادات بيانات إدارية مفيدة، لكنها لا تثبت الأثر المؤسسي.
تحتاج المؤسسات إلى مقاييس إضافية مثل الإنتاجية والجودة والتكلفة والاحتفاظ بالموظفين والامتثال والكفاءة التشغيلية.
غياب التطبيق في مكان العمل
يفقد المديرون المفاهيم النظرية عندما لا يرتبط التدريب بمسؤولياتهم. وتعالج المهام العملية هذه المشكلة.
يمكن للمشارك إجراء تحليل لسير العمل، أو إنشاء لوحة مؤشرات أداء رئيسية للقسم، أو تنفيذ تقييم للمخاطر، أو إعداد خطة للقوى العاملة ضمن عملية التعلم.
غياب إطار للعائد على الاستثمار
يقارن العائد على الاستثمار في التدريب بين الفوائد المالية القابلة للقياس وتكاليف البرنامج. وتستخدم المعادلة الأساسية التالية:
العائد على الاستثمار في التدريب = (الفائدة المالية − تكلفة التدريب) ÷ تكلفة التدريب × ١٠٠
فعلى سبيل المثال، إذا بلغت تكلفة برنامج إداري ٢٠,٠٠٠ جنيه إسترليني وحقق وفورات سنوية قابلة للقياس بقيمة ٥٠,٠٠٠ جنيه إسترليني، فإن العائد على الاستثمار يبلغ ١٥٠٪.
ولا تمثل النتائج المالية المقياس الوحيد. وينبغي للمؤسسات أيضاً تتبع النتائج التشغيلية ونتائج القوى العاملة والجودة والامتثال.
كيف ينبغي للمؤسسات تنفيذ تطوير مهارات إدارة الرعاية الصحية؟
ينبغي للمؤسسات أن تبدأ برسم خرائط الكفاءات القائمة على الأدوار، وتحديد مؤشرات الأداء الأساسية، واختيار أساليب التعلم العملية، وتطبيق التدريب في مشروعات مكان العمل، وتقييم القدرات، ومراجعة بيانات الأداء على فترات محددة للحفاظ على نتائج تطوير قابلة للقياس.
إنشاء إطار للكفاءات
حدد قدرات الإدارة المطلوبة لكل مستوى قيادي. وينبغي أن يميز الإطار بين المشرفين المبتدئين، ومديري الأقسام، والمديرين الكبار، والمديرين التنفيذيين.
تحتاج كل كفاءة إلى سلوكيات قابلة للملاحظة ومعايير للتقييم.
ربط التعلم بأهداف العمل
ينبغي أن تدعم أهداف التدريب الأولويات المؤسسية القابلة للقياس. فإذا أراد المستشفى خفض أوقات انتظار المرضى بنسبة ١٥٪، يحتاج المديرون المعنيون إلى مهارات في تحليل سير العمل، وتخطيط الطاقة الاستيعابية، وتفسير البيانات، وتحسين العمليات.
يؤدي ذلك إلى إنشاء رابط مباشر بين التعلم والأهداف التشغيلية.
اختيار طريقة تقديم التدريب المناسبة
توفر ورش العمل تفاعلاً منظماً وحل المشكلات الجماعي. وتدعم الوحدات التعليمية عبر الإنترنت اكتساب المعرفة بمرونة. ويجمع التعلم المدمج بين المحتوى الرقمي والتطبيق بقيادة المدرب.
وتزيد المحاكاة ولعب الأدوار والتقييمات ومشروعات مكان العمل من الصلة العملية.
قياس النتائج
ينبغي لفرق التعلم والتطوير تحديد قياسات خط الأساس قبل بدء التدريب. ويمكن مراجعة النتائج على فترات ٣٠ و٦٠ و٩٠ يوماً.
وتشمل المقاييس المفيدة نسبة الإنتاجية، ووقت إنجاز العمليات، ومعدل دوران الموظفين، ونسبة الامتثال، وفروقات التكلفة، ووقت انتظار المرضى، ودرجات الجاهزية القيادية.
عندما تصل المؤسسات إلى مرحلة تقييم خيارات التطوير المهني المنظم، ينتقل السؤال من تحديد المهارات إلى تقييم مسارات التعلم الرسمية. وهنا يمكن دراسة المحترف المعتمد في إدارة الرعاية الصحية باعتباره مساراً منظماً محتملاً للتطوير.
ما الذي ينبغي للمؤسسات البحث عنه في تطوير إدارة الرعاية الصحية؟
ينبغي للمؤسسات إعطاء الأولوية للبرامج التي تتضمن كفاءات محددة، وحالات متخصصة في القطاع، وتقييمات عملية، وأهداف تعلم قابلة للقياس، وتعليماً ذا خبرة، وتقديماً مرناً، وتطبيقاً في مكان العمل، وطرقاً واضحة لتقييم الأداء المؤسسي بعد التدريب.
ينبغي أن يربط برنامج إدارة الرعاية الصحية وإدارة المستشفيات بين النظرية الإدارية والتحديات التشغيلية في الرعاية الصحية. ويجب أن يتناول المنهج القيادة، والتمويل، وتخطيط القوى العاملة، والجودة، والمخاطر، والتواصل، والبيانات، والتقنية، والإدارة الاستراتيجية.
ينبغي أن يتوافق نموذج التقديم مع متطلبات القوى العاملة. وغالباً ما تحتاج مجموعات المستشفيات الكبيرة إلى صيغ مدمجة أو عبر الإنترنت لاستيعاب المديرين في الأقسام والنوبات والمواقع المختلفة.
يجب أن يقيس التقييم القدرة بدلاً من الحضور. وتوفر دراسات الحالات، والمحاكاة، ولعب الأدوار، والمهام، وتقييمات المعرفة، ومشروعات مكان العمل طرقاً مختلفة للتحقق من التعلم.
استكشف المزيد من رؤى الخبراء:
دورات الصحة والسلامة في لندن: الخيارات والاعتمادات
كيف يستخدم المقاولون العامون نمذجة معلومات البناء لخفض تكاليف المشاريع
ويتمثل المعيار النهائي في الأثر المؤسسي. وينبغي أن ينتج التدريب دليلاً على قدرة المديرين على تطبيق المعرفة الجديدة في القرارات التشغيلية، وتخطيط القوى العاملة، وتحسين العمليات، وإدارة الجودة، والتنفيذ الاستراتيجي.
لذلك ينبغي فهم مهارات إدارة الرعاية الصحية باعتبارها نظاماً إدارياً مترابطاً، وليس قائمة من الكفاءات المنفصلة. تحتاج المستشفيات إلى قادة يستطيعون تفسير البيانات، وإدارة الأفراد، وضبط الموارد، وتحسين العمليات، وإدارة المخاطر، وتبني التقنية، ومواءمة قرارات الأقسام مع الأهداف المؤسسية. ويجعل نهج التطوير المنظم هذه القدرات قابلة للقياس من خلال الكفاءات المحددة، والتعلم العملي، والتقييمات، ومؤشرات الأداء.