يتطلب العمل الإداري عن بُعد في عام 2026 مجموعة مهارات أوسع من مهارات الإدارة المكتبية التقليدية. ويقيّم أصحاب العمل بشكل متزايد مهارات التواصل الرقمي، وتنسيق المهام، وإدارة المستندات، والجدولة، والتعاون، والتعامل مع البيانات، واستخدام التكنولوجيا، والقدرة على العمل باستقلالية ضمن فرق موزعة. ويجمع أفضل المرشحين بين الدقة الإدارية والكفاءة في بيئات العمل الرقمية.
بالنسبة للمهنيين الذين يستكشفون المهارات التي يجب تعلمها للحصول على وظائف عن بُعد، فإن نقطة البداية هي فهم كيفية عمل بيئات العمل الحديثة. تجمع أماكن العمل الهجينة بين الموظفين عن بُعد، والمكاتب المشتركة، والحضور المرن، والاجتماعات الرقمية، والمستندات المستندة إلى السحابة، وحجز مساحات العمل. كما يساعد فهم إيجابيات وسلبيات نظام حجز المكاتب (Office Hoteling) المسؤولين الإداريين على إدراك كيفية تأثير أنظمة بيئة العمل في الجدولة، والتواصل، وتخصيص الموارد، وتنسيق الموظفين.
ما المهارات الإدارية الأكثر أهمية للوظائف عن بُعد؟
تشمل أهم المهارات الإدارية للعمل عن بُعد التواصل الرقمي، والتنظيم، وإدارة الوقت، وإدارة المستندات، والجدولة، والتعاون، وحل المشكلات، والتعامل مع البيانات، واستخدام التكنولوجيا، وإدارة المهام بشكل مستقل. وتساعد هذه القدرات المسؤولين الإداريين على تنسيق العمل بدقة دون الاعتماد على الإشراف المستمر أو التفاعل المباشر وجهاً لوجه.
يغيّر العمل عن بُعد مكان تنفيذ المهام، لكنه لا يلغي الحاجة إلى الإدارة المنظمة. بل تصبح العمليات الإدارية أكثر اعتماداً على الأنظمة الرقمية.
يحتاج المسؤول الإداري الذي يعمل عن بُعد إلى تنظيم المعلومات من خلال المنصات المشتركة بدلاً من الملفات الورقية. وتتطلب الاجتماعات استخدام التقويمات الرقمية وأنظمة مؤتمرات الفيديو. كما تنتقل الموافقات غالباً عبر تطبيقات سير العمل. ويعتمد التواصل داخل الفريق على الرسائل المكتوبة، والبريد الإلكتروني، ومنصات التعاون، والتحديثات المنظمة.
وهذا يجعل المهارات الرقمية من القدرات الأساسية.
وتعني المهارات الرقمية القدرة على استخدام تقنيات مكان العمل بثقة ودقة. وتشمل إدارة المستندات المشتركة، واستخدام التقويمات، وتحديث قواعد البيانات، واستخدام منصات التواصل، واتباع سير العمل الرقمي.
وتُعد إدارة الوقت مهمة بالقدر نفسه. فغالباً ما يدير الموظفون عن بُعد عدة أولويات دون الإشارات المرئية المتاحة في بيئة المكتب التقليدية. ويستطيع المسؤول الإداري الكفء التمييز بين المهام العاجلة والمهام المهمة، والحفاظ على رؤية واضحة للمواعيد النهائية.
كما تُعد إدارة المستندات مهارة أساسية أخرى. تحتاج الفرق التي تعمل عن بُعد إلى قواعد متسقة لتسمية الملفات، والتحكم في الإصدارات، وإدارة الصلاحيات، وتنظيم التخزين، واسترجاع المعلومات. ويمكن أن يؤدي ضعف التحكم في المستندات إلى تأخيرات تشغيلية حتى عندما يعمل جميع الموظفين بكفاءة.
كيف يؤثر التواصل الرقمي في الأداء الإداري عن بُعد؟
يُمكّن التواصل الرقمي المسؤولين الإداريين عن بُعد من تنسيق الأشخاص والمعلومات والاجتماعات والقرارات عبر مواقع مختلفة. ويتطلب التواصل الفعال الكتابة الموجزة، واختيار القناة المناسبة، والانضباط في الاستجابة، والاستماع الفعال، وآداب الاجتماعات، والتوثيق الدقيق للإجراءات والمسؤوليات والمواعيد النهائية.
لا يعني التواصل عن بُعد مجرد نقل أساليب التواصل التقليدية في المكتب إلى الشاشة.
فغياب القرب الجسدي يزيد من أهمية الوضوح في الكتابة. وقد تؤدي رسالة غامضة إلى عدة جولات من الاستفسارات والتوضيحات. ويمكن أن يؤدي عدم توثيق قرار ما بشكل صحيح إلى تكرار العمل. كما قد تتسبب دعوة اجتماع غير واضحة في حدوث تعارضات في المواعيد بين الأقسام أو المناطق الزمنية المختلفة.
لذلك يحتاج المسؤولون الإداريون عن بُعد إلى فهم قنوات التواصل.
يناسب البريد الإلكتروني المراسلات الرسمية، والموافقات، والمراسلات الخارجية، والمعلومات التي تتطلب سجلاً يمكن الرجوع إليه. وتناسب تطبيقات المراسلة الفورية عمليات التنسيق السريعة. وتدعم اجتماعات الفيديو المناقشات المعقدة، بينما تتيح المستندات المشتركة التحرير التعاوني والتحكم في الوصول إلى المعلومات.
ويُعد اختيار قناة التواصل المناسبة بحد ذاته مهارة إدارية.
كما يحتاج التواصل الكتابي إلى التنظيم. وينبغي أن تجعل الرسالة المهنية عن بُعد الغرض منها، والإجراء المطلوب، والمسؤول عن تنفيذه، والموعد النهائي واضحاً وسهل التحديد.
وبالنسبة لفرق الموارد البشرية، يمكن تقييم كفاءة التواصل من خلال تمارين عملية. فقد يتلقى المتعلم طلباً غامضاً في بيئة العمل، ثم يُطلب منه إعداد رد موجز، وتحديد قناة التواصل المناسبة، وتوثيق الإجراء الناتج.
ما المهارات التقنية التي يجب على المسؤولين الإداريين عن بُعد تطويرها؟
ينبغي على المسؤولين الإداريين عن بُعد تطوير كفاءة عملية في استخدام التقويمات، والمستندات السحابية، وجداول البيانات، ومنصات التواصل، وأنظمة إدارة المشاريع، وتطبيقات سير العمل، وأدوات مؤتمرات الفيديو، وأنظمة الأرشفة الرقمية، ولوحات معلومات بيئة العمل. ويجب أن تدعم المهارات التقنية النتائج الإدارية بدلاً من أن تقتصر على معرفة البرامج بشكل منفصل.
ينبغي تقييم الكفاءة التقنية بناءً على ما يستطيع الموظف إنجازه فعلياً.
فالموظف الذي يعرف أسماء العديد من منصات البرامج ولكنه لا يستطيع تنظيم سير عمل مشترك يمتلك قدرة عملية محدودة. أما الموظف الأقوى فيفهم كيفية ربط الأدوات المختلفة بالأنشطة الإدارية.
فعلى سبيل المثال، قد يستخدم الموظف التقويم لتحديد أوقات التوفر، ومنصة التعاون للتواصل مع الزملاء، ومستنداً مشتركاً لإعداد مواد الاجتماع، ونظاماً لإدارة المهام لتتبع إجراءات المتابعة.
وهذا يمثل سير عمل رقمياً.
وسير العمل الرقمي هو تسلسل محدد للمهام، وتبادل المعلومات، والموافقات، والمخرجات التي يتم تنفيذها باستخدام التكنولوجيا. ويساعد على تحقيق الاتساق ويجعل متابعة العمل أسهل.
ولا تزال مهارات استخدام جداول البيانات مهمة أيضاً. فكثيراً ما يستخدم المسؤولون الإداريون عن بُعد جداول البيانات لسجلات الحضور، وتتبع المهام، وقوائم جهات الاتصال، والميزانيات، وتخطيط الفعاليات، وإعداد تقارير الأداء.
ويعتمد المستوى المناسب على طبيعة الوظيفة. وتتطلب الوظائف الأساسية إدخال البيانات وتنسيقها بدقة، بينما تحتاج المناصب الأكثر تقدماً إلى استخدام الصيغ، والتصفية، والتحقق من صحة البيانات، والجداول المحورية، وإعداد التقارير الأساسية.
هل تُعد الإدارة الذاتية أكثر أهمية في العمل الإداري عن بُعد؟
تُعد الإدارة الذاتية ضرورية لأن المسؤولين الإداريين عن بُعد يحتاجون إلى تنظيم الأولويات، ومتابعة المواعيد النهائية، والحفاظ على الإنتاجية، والتواصل بشأن أوقات التوفر، وإنجاز المسؤوليات دون إشراف مباشر ومستمر. وتجمع الإدارة الذاتية القوية بين التخطيط، والمساءلة، والتركيز، وسرعة الاستجابة، والقدرة على تصعيد المشكلات في الوقت المناسب.
يزيد العمل عن بُعد من استقلالية الموظف.
ولا تعني الاستقلالية العمل دون هيكل تنظيمي، بل تعني أن الموظف يتحمل مسؤولية أكبر عن إنشاء هذا الهيكل وتنظيمه.
ويبدأ نظام الإدارة الذاتية العملي من وضوح المهام. ويحتاج الموظفون إلى وسيلة موثوقة لتسجيل المهام، والمواعيد النهائية، والاعتماديات، وحالة الإنجاز.
ثم تحدد الأولويات الأنشطة التي يجب التركيز عليها أولاً.
ومن الأساليب المفيدة تقسيم المهام إلى أربع فئات:
ويساعد هذا الأسلوب على منع الطلبات العاجلة من استهلاك يوم العمل بالكامل.
ويحتاج المسؤولون الإداريون عن بُعد أيضاً إلى إدارة أوقات التوفر. إذ يجب أن يعرف الزملاء متى يكون الموظف متاحاً، أو يحضر الاجتماعات، أو ينفذ عملاً يتطلب تركيزاً، أو يكون غير متاح مؤقتاً.
وتزداد أهمية ذلك بشكل خاص في الفرق الهجينة التي يعمل فيها بعض الموظفين عن بُعد بينما يستخدم آخرون المكاتب الفعلية.
كيف يمكن للعاملين عن بُعد تطوير مهارات قوية في الجدولة والتنسيق؟
تساعد مهارات الجدولة والتنسيق المسؤولين الإداريين عن بُعد على تنظيم الاجتماعات، وأوقات توفر الموظفين، والمواعيد النهائية، والموارد، ومتطلبات مكان العمل. ويعتمد التنسيق القوي على التقويمات الدقيقة، وقواعد تحديد الأولويات، والوعي بالمناطق الزمنية، وإجراءات التأكيد، وحل التعارضات، والمتابعة المنظمة.
تُعد الجدولة واحدة من أكثر القدرات الإدارية قابلية للنقل بين الوظائف.
قد ينسق المسؤول الإداري عن بُعد اجتماعات تضم المديرين التنفيذيين، والعملاء، والموردين، والموظفين الموزعين جغرافياً. وقد تكون لكل مشارك ساعات عمل وأولويات وأوقات توفر مختلفة.
لذلك يحتاج المسؤول الإداري إلى اتباع عملية منظمة للجدولة.
أولاً، يجب تحديد هدف الاجتماع والمشاركين المطلوبين. ثم تحديد الفترات الزمنية المناسبة. وبعد ذلك يتم فحص التقويمات والقيود ذات الصلة. وبعد اختيار الموعد، تُرسل الدعوة متضمنة المعلومات الضرورية.
ولا تنتهي العملية بمجرد إرسال الدعوة.
إذ تحتاج مواد الاجتماع، ومعلومات الوصول، وبنود جدول الأعمال، وإجراءات المتابعة، ومتطلبات إعادة الجدولة إلى الإدارة أيضاً.
وتضيف بيئات العمل الهجينة مستوى آخر من التعقيد. فقد يحتاج الموظف إلى مساحة عمل فعلية لاجتماع أو نشاط معين. ولذلك تصبح أنظمة حجز مساحات العمل جزءاً من عملية التنسيق الإداري.
ويستطيع المسؤول الإداري الذي يفهم تخطيط مكان العمل ربط جداول الموظفين باحتياجات مساحات العمل بدلاً من التعامل معها كعمليتين منفصلتين.
ما مهارات التعاون عن بُعد التي يجب على الموظفين تعلمها؟
يتطلب التعاون عن بُعد العمل الجماعي المنظم عبر القنوات الرقمية. ويحتاج الموظفون إلى مهارات استخدام المستندات المشتركة، والمشاركة في الاجتماعات، وتنسيق المهام، ومشاركة المعلومات، وتقديم الملاحظات، وإدارة النزاعات، وتحديد المسؤوليات بوضوح. ويصبح التعاون فعالاً عندما تستخدم الفرق عمليات متفقاً عليها بدلاً من الاعتماد على التفاعلات غير الرسمية في المكتب.
يعتمد التعاون عن بُعد بدرجة كبيرة على وضوح المعلومات.
ويحتاج أعضاء الفريق إلى معرفة المسؤول عن كل مهمة، وما تم إنجازه، وما يزال قيد التنفيذ، وأي المشكلات تحتاج إلى اهتمام.
وهنا تظهر أهمية ملكية المهام.
وتعني ملكية المهمة إسناد مسؤولية محددة بوضوح إلى شخص أو دور معين. ويمنع ذلك تحول العمل إلى مسؤولية الجميع، وبالتالي لا يتحمل أي شخص المسؤولية الفعلية عنه.
كما تحتاج المستندات المشتركة إلى حوكمة. وينبغي للفرق وضع قواعد متفق عليها لأسماء الملفات، والإصدارات، وصلاحيات الوصول، وحقوق التحرير، والموافقة النهائية.
وغالباً ما يعمل المسؤولون الإداريون عن بُعد كحلقة وصل بين هذه الأنظمة.
فهم ينظمون المعلومات بطريقة تتيح للمديرين اتخاذ القرارات دون البحث في محادثات ومستندات متعددة.
لذلك ينبغي أن تستخدم برامج التدريب على التعاون سيناريوهات واقعية من بيئة العمل. ويمكن تقييم المشاركين بناءً على قدرتهم على إعداد اجتماع افتراضي، وتنسيق المشاركين، وتسجيل القرارات، وتعيين إجراءات المتابعة، والحفاظ على المستندات ذات الصلة.
هل ينبغي أن يركز التدريب على الوظائف عن بُعد على الأدوات أم المهارات القابلة للنقل؟
ينبغي أن يجمع التدريب الفعال على الوظائف عن بُعد بين المهارات الإدارية القابلة للنقل والاستخدام العملي للتكنولوجيا. وتتغير الأدوات باستمرار، بينما تظل قدرات مثل التنظيم، والتواصل، وتحديد الأولويات، والتوثيق، والتنسيق، وحل المشكلات قابلة للنقل بين مختلف المنصات وأصحاب العمل.
للتدريب الخاص بأدوات معينة قيمة، لكنه لا ينبغي أن يشكل استراتيجية التعلم بأكملها.
فقد تستبدل المؤسسة منصة تعاون بأخرى، أو يتغير نظام التقويم، أو تتم ترقية أحد تطبيقات سير العمل.
أما القدرة الإدارية الأساسية فتظل موجودة.
ولهذا السبب، ينبغي أن يعلّم التدريب المبدأ قبل الواجهة.
فعلى سبيل المثال، يجب أن يفهم المتعلم إدارة التقويم قبل تعلم أزرار تطبيق جدولة معين.
وينطبق الأمر نفسه على إدارة المستندات. إذ ينبغي أن يفهم المتعلم إدارة الإصدارات، والتحكم في الوصول، وحالة الموافقة، ومتطلبات الاحتفاظ بالمستندات قبل تعلم مكان ظهور هذه الوظائف في نظام محدد.
ويحسن هذا النهج قدرة الموظفين على التكيف.
كما يسهل على فرق الموارد البشرية الحفاظ على أطر المهارات، لأن الكفاءات تظل ذات صلة حتى عند تغيير البرامج المستخدمة.
ما أساليب التعلم الأكثر فعالية لتطوير المهارات الإدارية عن بُعد؟
يجمع نهج التعلم الأقوى بين التدريب بقيادة المدرب، والتمارين العملية، وسيناريوهات بيئة العمل، والمحاكاة الرقمية، والتدريب الموجّه، والتقييم القائم على الأداء. ويربط هذا الأسلوب المعرفة النظرية بالسلوك القابل للملاحظة، ويمنح المؤسسات دليلاً على قدرة الموظفين على تطبيق المهارات الإدارية عن بُعد.
تخدم أساليب التعلم المختلفة أغراضاً مختلفة.
التدريب بقيادة المدرب
توفر الجلسات التي يقودها المدرب شرحاً منظماً للمبادئ الإدارية، وسير العمل الرقمي، ومعايير التواصل، وإجراءات العمل.
وتكون مفيدة بشكل خاص عندما يحتاج الموظفون إلى إطار تشغيلي موحد.
ورش العمل العملية
تتيح ورش العمل للمشاركين تنفيذ المهام الإدارية بدلاً من مناقشتها فقط.
فقد يُطلب من المتعلم إعداد جدول للاجتماعات، وتنظيم هيكل للأرشفة الرقمية، وإعداد خطة للتواصل، أو إنشاء أداة لتتبع المهام.
محاكاة بيئة العمل
تعيد المحاكاة إنتاج مواقف إدارية واقعية.
فعلى سبيل المثال، يمكن أن يتلقى المشارك طلبات اجتماعات متعارضة، ومعلومات غير مكتملة، وأولويات متغيرة، وموعداً نهائياً قصيراً. ثم يقيس التقييم مدى فعالية المشارك في تحديد الأولويات والتواصل.
التعلم الرقمي الذاتي
توفر الوحدات الرقمية المرونة وتدعم ترسيخ المعرفة. وتناسب بشكل خاص مفاهيم البرامج، والمصطلحات، والسياسات، والمعلومات الإجرائية.
التعلم المدمج
يجمع التعلم المدمج بين التعليم المباشر، والتعلم الرقمي، والأنشطة العملية. ويوفر المرونة مع الحفاظ على فرص التفاعل والحصول على الملاحظات.
وبالنسبة إلى التدريب المؤسسي، ينبغي أن يعكس اختيار أسلوب التعلم فجوة المهارات الفعلية بدلاً من اتباع تفضيل ثابت لطريقة تقديم واحدة.
كيف ينبغي لفرق الموارد البشرية تقييم التدريب الخاص بالأدوار الإدارية عن بُعد؟
ينبغي لفرق الموارد البشرية تقييم التدريب على العمل عن بُعد من خلال تغطية الكفاءات، والتطبيق العملي، ونتائج التقييم، والأداء في مكان العمل، ومؤشرات الإنتاجية، ومعدلات الأخطاء، وجودة التواصل، وملاحظات المديرين. ويجب أن يربط التقييم نشاط التعلم بالنتائج التشغيلية القابلة للقياس بدلاً من الاعتماد فقط على الحضور أو إكمال التدريب.
يبدأ تقييم التدريب من خلال تحليل فجوة المهارات.
وفجوة المهارات هي الفرق بين القدرات المطلوبة لأداء وظيفة معينة والقدرات التي يظهرها الموظفون حالياً.
ويمكن لفرق الموارد البشرية تحديد الأدوار الإدارية عن بُعد وفقاً لكفاءات مثل:
ويمكن بعد ذلك تحديد مستوى إتقان لكل كفاءة.
ويعمل نموذج بسيط مكوّن من أربعة مستويات بفعالية:
وهذا يخلق رابطاً قابلاً للقياس بين التدريب وقدرات القوى العاملة.
ما مؤشرات الأداء الرئيسية (KPIs) التي توضح تحسن المهارات الإدارية عن بُعد؟
تشمل مؤشرات الأداء الرئيسية المفيدة وقت إنجاز المهام، وأخطاء الجدولة، ووقت الاستجابة، وأخطاء المستندات، ونسبة إكمال إجراءات المتابعة بعد الاجتماعات، والالتزام بسير العمل، وإعادة تنفيذ المهام الإدارية، ورضا الموظفين، ورضا المديرين. وينبغي أن تعكس المؤشرات المختارة المسؤوليات الإدارية التي يتم التدريب عليها بشكل مباشر.
ينبغي أن يركز القياس على العمليات التشغيلية.
فعلى سبيل المثال، يمكن تقييم التدريب على الجدولة من خلال عدد تعارضات التقويم التي يمكن تجنبها. ويمكن تقييم التدريب على إدارة المستندات من خلال دقة الأرشفة والوقت اللازم لاسترجاع المستندات.
أما التدريب على التواصل فيمكن قياسه من خلال جودة الاستجابة، ودقة تصعيد المشكلات، وملاحظات أصحاب المصلحة.
ويمكن لتدريب إدارة المهام قياس المهام المتأخرة واتساق معدلات الإنجاز.
ويُقارن نموذج أساسي للعائد على الاستثمار بين الفوائد القابلة للقياس والاستثمار في التدريب:
العائد على الاستثمار في التدريب = (الفائدة المالية − تكلفة التدريب) ÷ تكلفة التدريب × 100
ولا يلزم تحويل كل نتيجة إدارية إلى قيمة مالية. إذ توفر المؤشرات التشغيلية دليلاً مفيداً عندما يصعب تحديد الأثر المالي بشكل مباشر.
كما يمكن لفرق الموارد البشرية مقارنة الأداء قبل التدريب وبعده باستخدام فترة قياس محددة، مثل 30 أو 60 أو 90 يوماً.
كيف ينبغي للمهنيين اختيار أسلوب تدريب إدارة المكاتب للعمل عن بُعد؟
ينبغي أن يتوافق أسلوب التدريب المناسب في إدارة المكاتب مع المسؤوليات الحالية للمتعلم، ومتطلبات العمل عن بُعد، وبيئة التكنولوجيا المستخدمة، وفجوات الكفاءة، والنتائج المتوقعة في مكان العمل. وتكون البرامج أكثر فعالية عندما تجمع بين أساسيات إدارة المكاتب، والتواصل، والتكنولوجيا، والتنسيق، وتحديد الأولويات، والتطبيق العملي في بيئة العمل.
ينبغي للمهنيين الذين يقارنون بين خيارات التدريب دراسة المنهج التدريبي قبل اختيار أسلوب التقديم.
فالبرنامج الضيق الذي يركز فقط على إجراءات المكتب التقليدية لا يعالج بشكل كامل متطلبات العمل ضمن فرق موزعة. كما أن الدورة التي تركز حصراً على البرامج تترك فجوات في التواصل، والتنظيم، والحكم الإداري.
ويوفر برنامج أوسع في إدارة المكاتب أساساً أكثر قابلية للنقل بين بيئات العمل المختلفة.
وتغطي الدورات التدريبية في إدارة المكاتب التي تقدمها الأكاديمية البريطانية للتدريب والتطوير مجالات تشمل أساسيات إدارة المكاتب، وإدارة الوقت، والتواصل الفعال، وتقنيات المكاتب، وإدارة الاجتماعات، وخدمة العملاء. كما تتضمن قائمة البرامج المنشورة لعام 2026 مواعيد متعددة لبدء البرامج، وتشير إلى التعلم العملي والتطبيقي كأحد عناصر مجموعة برامج التدريب على إدارة المكاتب.
وبالنسبة للموظفين الذين يستعدون لمسؤوليات العمل الهجين، ينبغي أن يركز التقييم على مدى قدرة المنهج على تطوير مهارات تنسيق الأشخاص، والمعلومات، والتكنولوجيا، والاجتماعات، وسير العمل.
وفي مرحلة اتخاذ القرار، لا يتمثل السؤال المناسب ببساطة في ما إذا كان البرنامج يدرّس إدارة المكاتب، بل في ما إذا كانت الكفاءات الناتجة قابلة للتطبيق في بيئة العمل الرقمية والهجينة.
استكشف المزيد من رؤى الخبراء:
إدارة العمليات الإدارية: الأنظمة التي تضمن سير العمل في المكاتب
وتوفر مجموعة برامج إدارة المكاتب لدى الأكاديمية البريطانية للتدريب والتطوير نقطة مرجعية مفيدة لمقارنة شمولية المنهج، والتطبيق العملي، ومدى ارتباطه بالوظيفة. وتحدد المواد المنشورة لديها إدارة الوقت، والتواصل، وتقنيات المكاتب، وإدارة الاجتماعات، وخدمة العملاء باعتبارها مجالات أساسية للتعلم.
وبالنسبة للمهنيين الذين ينتقلون من الإدارة التقليدية إلى العمل الهجين، تتمثل الخطوة التالية في التقييم في فهم كيفية تحويل مهارات إدارة المكاتب الحديثة إلى ممارسات عملية في بيئات العمل الموزعة.
وهنا يأتي دور مورد في مرحلة اتخاذ القرار حول التدريب الحديث على إدارة المكاتب للعمل الهجين، بعد أن يكون القارئ قد حدد المهارات المطلوبة وأصبح مستعداً لتقييم مدى تلبية برنامج تدريبي محدد لهذه المتطلبات.